مدیریت ارشد پروژه پیشرفته PM
سرفصل ها
- مدیریت عمومی
- اصول حسابداری
- سیستم های اطلاعات مدیریت (MIS)
- رفتار سازمانی
- مدیریت بهره وری
- کاربرد کامپیوتر در مدیریت
- مدیریت ریسک
- زبان تخصصی
- مدیریت پروژه
- اقتصاد ساخت
- جنبه های محیطی پروژه
- مدیریت مهندسی پروژه
- مهندسی ارزش
- مدیریت تدارکات پروژه
- مدیریت منابع انسانی
- برنامه ریزی و کنترل پروژه
- آمار و روش تحقیق
- پروژه پایانی
پروژه چیست ؟ مدیریت پروژه و کنترل مدیریت پروژه به چه معناست؟
در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر کشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشکار نیست و گاه به جای یکدیگر نیز استفاده می‌شوند .
آرمانها و اهداف تعیین‌شده حکومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیک، برنامه (Plan) نامیده می‌شود که این برنامه‌ها دارای اهداف کیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبکه راه‌های کشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یک فاصله زمانی بلندمدت که معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امکانپذیر میباشد .
پس از اینکه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاکتیکی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی کشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفکیک می‌شود که شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند که ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند . هر طرح در سطح برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی کشور به مجموعه کارها و عملیاتی که آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .
بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم: یک پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست که برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام میگیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و کیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و کیفیت معین است و خارج شدن هر یک از سه عامل مذکور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .
تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و کیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص آن است . مدیریت‌پروژه فعالیتهای برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر میگیرد و سعی دارد تا با استفاده درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه توافق‌شده قبلی در موعد درست خود تحویل دهد . به بیان دیگر :
مدیریت پروژه بکارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهره میگیرد .
●تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یک پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و کیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .
تعریف کنترل پروژه:
کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و کیفیت در حین اجرای پروژه ، که از ابزار و تکنیکهای خاص خود در انجام این مهم کمک میگیرد . در واقع کنترل ، اجرای دقیق و کامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای که هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیک‌ترین حالت ممکن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . کنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه .
۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .
۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .
تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز میگردد ؟
تاریخچه مدیریت‌پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط میدانند ؛
هریک از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند که با کیفیت استاندارد بالا و بکارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‌اند .
یک مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری میزند و در هر گوشهای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد میکند بدون شک دچار حیرت میگردد که چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین کیفیت منحصر به فردی ساخته شده که علی‌رغم ویرانی و به آتش کشیده شدن پیاپی توسط اسکندر و تسخیر کنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‌شود . هرچند به دستور کوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح کار خود و همچنین برنامه کاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی که به نام کارنامک مشهور بود , بنگارند اما امروزه جز با تکیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا که متاسفانه تاکنون هیچ مدرک و نشانه‌ای دال بر چگونگی بکار بستن روشها و تکنیکهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .
اما تاریخچه مدیریت‌پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی باز میگردد ؛ جایی که هنری گانت با توسعه نمودار میلهای ابداعی خود آغازگر حرکت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریکا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تکنیکهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیکن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تکوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است که سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بکار گرفته شدند .
تغییرات سریع تکنولوژیک ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شرکتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا کردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانکاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شکل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه که سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم :
▪گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی :
تاریخچه تکوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیکه یک آمریکایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌های موسسه کشتی‌سازی‌اش بکار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی کننده این اقدام ارزشمند است . کتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد که هنری گانت به کمک ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت کشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری کوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شکل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به کار برده می‌شود . یافته‌های یک پژوهش در میان کاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد که هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .
▪مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی :
تقریبا غالب تکنیکها و روشهای مدیریت پروژه که ما امروزه از آنها استفاده میکنیم توسط وزارت دفاع , صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافتهاند که روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شکست کار از آن جملهاند . صنعت ساختمان نیز در تکوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیشنیازی , استفاده از نمودار شبکهای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .
یکی از نخستین کاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریکا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام) Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ کردن صدها پیمانکار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید که امروزه با نامPertشناخته می‌شود ، ابداع نمود). هرچند بدون وجود کامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما کمک بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذکور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن ، این تکنیک در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد .
پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تکوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به کار می‌رود که یک فرد در پروژه مسئولیت کاری را در پروژه از ابتدا تا تکمیل پروژه برعهده میگیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراک نهادن منابع و یاری رساندن به یکدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه کمک میکند .
۱۹۶۰ : پژوهشهای عملیNasaپیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .
۱۹۶۲ :Nasaسیستم Pert را معرفی نمود . در این تکنیک تاکید ویژهای بر مفاهیم ساختار شکست کار و کنترل هزینه شده بود .
۱۹۶۳ :معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریکا .
۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تکوین یافت .
۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانکاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به کار گیرند .
۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیکربندی پروژه توسطNasaبه عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا کنترل فیزیکی سیستم یک پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .
۱۹۶۵ :وزارت دفاع وNasaدر امریکا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .
۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .
۱۹۶۵ :شکست پروژه ساخت بمبافکن TSR-۲ , عملا مشکلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه ، پیش از تکمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور کار پروژه , هزینه‌ها و تاخیرهای پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شکست پروژه گردید .
۱۹۶۶ :یافته‌های یک پژوهش منتشره در این سال نشان داد که اغلب ، زمان کافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در کنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‌ها و همچنین کنترل ناکافی تغییرات طراحی بوجود می‌آید .
۱۹۶۹ :موسسه بینالمللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یکی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود که دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .
کارکرد مدیریت پروژه در چیست ؟
همان‌گونه که در گامهای پیشین بیان کردیم ، مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه رضایتمندی مشتری و توجه به سه عامل زمان ، کیفیت و هزینه استوارند .
در نگاه اول ممکن است ابزارها و روشهای مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید ، زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ، اما باید توجه داشت که مدیریت پروژه تنها راهی است که می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن سازد . مدیریت پروژه راهیست برای استفاده مناسب از انسان ، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یک کار نو ، کاری که باید در همان اولین اجرا درست انجام شود .
مدیریت پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش کارایی در مدیریت ، برای برخورد با کارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده پروژه ، هزینه و کیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسک است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشکلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت پروژه سوالات زیر را پاسخ می‌گویند :
چگونه می‌توان کارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف کرد ؟
مدت زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟
چگونه می‌توان گروه مناسب کاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟
چه مقدار کار و وظایف را بر عهده یک نفر می‌توان گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان یافت ؟
چگونه می‌توان انگیزه کاری را در بین افراد یک گروه زنده نگه داشت ؟
چگونه باید با افزایش هزینه‌ها برخورد کرد ؟
آیا بودجه و هزینه تحت کنترل است ؟
در چه مواقعی و کجا ، پروژه در معرض شکست قرار میگیرد ؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع کارها چه باید نمود ؟
آیا می‌توان تشخیص داد که پروژه واقعا بر روی برنامه حرکت میکند یا خیر ؟
استانداردهای مدیریت پروژه کدامند ؟
با گسترش حوزه تجاری شرکتها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها ، علاوه بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای صحیح عملیات ، به عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح است . قوت استانداردها در جامع بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است. با توجه به جهانی شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری نماید .
موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه مدیریت‌پروژه کرده‌اند ؛ اما در این میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند :
۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس از تدوین PMBOK ، موسسه ملی استاندارد آمریکا نیز آن را تایید و به عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه مدیریت پروژه ثبت کرده است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه بخش بیان شده است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOKنگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOKهمانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMIبازبینی می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به اطلاع اعضاء PMI میرسد .
۲- APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ :
این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان میباشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
۴- JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶تدوین‌شده‌اند که نه عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت کرده‌اند ، مشورت نمود .
حوزه‌های دانش مدیریت پروژه کدامند ؟
براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاکم بر پروژه‌ها عبارتند از :
۱- مدیریت یکپارچگی پروژه : توصیف کننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه میباشد .
۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر که پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و کار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، میباشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وکنترل ، تعریف فعالیتها و کنترل آن میگردد .
۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه میباشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و کنترل زمانبندی آنهاست.
۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینکه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، میباشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و کنترل هزینه میگردد
۵- مدیریت کیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و کنترل کیفیت میباشد .
۶- مدیریت تدارکات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه میباشد و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات ، مدیریت مدارک تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که بهترین شکل بکارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشکیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه میباشد .
۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، کنترل اطلاعات ، گزارش کارایی و اختتام رسمی پروژه میباشد .
۹- مدیریت ریسک پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واکنش مناسب در مقابل درجه ریسک پروژه سروکار دارد و شامل تعریف ریسک در پروژه ، برآورد ریسک ، کمی(مقداری) کردن ریسک ، اتخاذ واکنش در برابر ریسک و کنترل واکنش در قبال ریسک و پاسخگویی در قبال ریسک میباشد .
قوانین طلایی مدیریت پروژه کدامند ؟
این قوانین طلایی برمبنای تجربه سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و کوچک ، تهیه شده و صیقل خورده است ؛ اصول مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون بنا نهاده شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .
▪قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !
اگر ندانید که قرار است چه چیز را به اتمام برسانید ، اگر ندانید چه چیزی باید تحویل شود ، بعید است که خروجی ارزشمندی ارائه دهید . پروژه‌ای که نتایج آن شفاف نیست محکوم به شکست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه است ؛ اهدافی که همه افراد مهم درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته باشند . این تنها کافی نیست که شما بدانید چه کاری می‌خواهید انجام دهید ؛ افراد کلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن را پذیرفته باشند .
▪قانون دوم : باید بهترین تیم پروژه‌ای را که می‌توانی ، بسازی !
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه موفقیت پروژه است . تشکیل تیم خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد . افراد باید توان کار کردن در تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند . آنان باید حین کار تنها متوجه کار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم است افراد برای انجام درست کارشان آموزش ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت زمان اجرای پروژه با علاقه کار را دنبال کنند ؛ از این‌روست که مدیر پروژه باید راهکارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .
▪قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن را بروز نگاه دار !
یک برنامه کامل مرکز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی کل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یک تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری کرد . بی‌شک ساخت یک برنامه به تنهایی کافی نیست ، چرا که مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی کند ، از این‌روست که برنامه پروژه ، ممکن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، کشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم درگیر است . گاهی تغییر محدوده پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .
▪قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه کن !
بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه کافی ، هیچ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع انسانی موردنیاز پروژه خود را داشته باشد ، در غیر این صورت باید اثرات ناشی از کمبود منابع را بررسی کرده، آنها را به اطلاع افراد کلیدی پروژه برساند . تامین منابع کافی برای یک پروژه ، یکی از سخت‌ترین وظایف مدیران پروژه‌ها در ایران است .
▪قانون پنجم : زمانبندی واقع‌بینانه‌ای تهیه کن !
بدون زمانبندی مناسب ، قبل از آنکه کاری انجام شده باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین کند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به هیچ شکلی تهیه کند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به دلیل رعایت نکردن زمان و تحویل ندادن به موقع نتایج از دست داده‌اند .
▪قانون ششم : سعی نکن بیش از آنچه قرار است انجام شود ، انجام دهی !
البته این به معنای آن نیست که مدیر کمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل دهد ؛ بلکه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده پروژه را در زمان ، کیفیت و هزینه رعایت کند . مدیر در ابتدا به تعریف دقیق محدوده پروژه پرداخته و آن را به تایید افراد کلیدی می‌رساند . پیش از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ کلیه افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام می‌دهند اطلاعات کافی داشته باشند تا بتوانند به درستی وظایفشان را به انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین کلیه افراد درگیر ، یکی از وظایف مهم مدیر پروژه است .
▪قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !
برخی مدیران پروژه در طول اجرای پروژه فراموش می‌کنند که اساسا پروژه برای مردم انجام می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنکه مدیر پروژه موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش نکنید که مردم پروژه را مدیریت می‌کنند ، آنها قسمت اعظم کار را انجام می‌دهند و مردم هستند که از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .
اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه آنها که مستقیما در تیم ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌کند ؛ چرا که گروهی از کارهای نو است که تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به ضرر مردم باشد اغلب با شکست مواجه می‌شود !
▪قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت سازمان و افراد کلیدی را به دست آور !
لازم است مدیر پیش از آغاز کار حمایت افراد مهم درگیر پروژه را به دست آورد . مهارت کلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست که خودنمایی میکند . این قانون مشابه قانون اول ، اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌کند که آنها را راضی میکند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد کارهای پروژه استفاده نمایند .
▪قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !
این قانون درکنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ، تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری که ممکن است برای پروژه رخ دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس از رخ‌دادن نسبت به آنها واکنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند که نسبت به تغییرات پیش‌دستی کنند ؛ مدیران موفق خود عامل ایجاد تغییرند .
تغییر یک اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شکست راهبری میکند . به یاد داشته باشید که جهت‌دهی تغییر ، مطابق امکانات تیم پروژه می‌تواند نجات‌دهنده مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عکس‌العمل نشان دهید ، زمان زیادی را از دست خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده تغییرات بیش از پیش باز بگذارید !
▪قانون دهم : افراد را ازآنچه تاکنون انجام داده‌ای مطلع کن !
مدیر باید کلیه افراد مهم درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشکلات و تغییرات پروژه آگاه سازد . او باید از این قانون ساده پیروی کند : آگاه‌سازی افراد از همه چیز ! مهمترین قانون در دنیای کار ، راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشکلات حقیقت را با افراد کلیدی در میان گذارید و از آنان در حل مشکلات راهنمایی و حمایت بخواهید .
▪قانون یازدهم : مبدع کارهای نو و روشهای نو باش !
پروژه یعنی کار نو ! ازآنجا که تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ، نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین جدید بود . روشهایی که در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممکن است نتوانند راه‌گشای مشکلات حال شما باشند .
▪قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .
راهبری پروژه ، کار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشکل است . رهبری هنری است که به شکل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه کتب مدیریت کافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افکار مختلف را ، برای دستیابی به یک هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در کنار یکدیگر نگاه دارد ؛ شاید تشکیل تیم آسان باشد ، اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .
درنگاه اول عمل به این قوانین مشکل به نظر میرسد ، اما موفقیت یا شکست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون طلایی ، پی‌ریزی شده است . توجه به این قوانین نشان می‌دهد که مدیریت پروژه ، همان مدیریت است که این‌بار بر مبنای پروژه ظهور کرده است . در نهایت کلیه تکنیکهای مدیریت ، از یک سری اصول پیروی می‌کنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به خوبی مدیریت نمود .
یک مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟
دامنه عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به عنوان بخشی از سازمانها ، شرکتها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح است . ساختار سازمان اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیتهای استفاده از منابع کاری در آنها هستند . در هرشکلی از سازمان اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است که به عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده کار مطرح است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه کلیه اختیارات و استقلال یک مدیر را دارا بوده ، کلیه بخش‌ها را شخصا مدیریت می‌کنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای که بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یک هماهنگ‌کننده یا پیگیری‌کننده است .
مدیریت عمومی دربرگیرنده طیف گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارتهای مدیریت عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارتهای مدیریت پروژه هستند و آگاهی کامل از آنها اغلب برای مدیران پروژه ضروریست . تواناییهای یک مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :
۱ – رهبری
رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یکدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس می‌شود . مدیریت توجه خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیکه رهبری شامل موضوعات زیر است :
تعیین اهداف سازمانی : مشخص نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .
همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف فردی و ایجاد انگیزه همکاری مشترک بین دست‌اندرکاران برای حصول به اهداف سازمانی .
ایجادانگیزش : کمک به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه بر مشکلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیتهای فردی .
انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه تنها در امور پروژه ، که در همه بخش‌های ارتباطی اعضای تیم پروژه جریان می‌یابد .
۲- ارتباطات
موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت عمومی است . انواع روشهای ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .
مدیر پروژه باید روش درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به دقت طراحی کند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است که PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله ارتباطات در پروژه اختصاص داده است .
۳- مذاکره
مذاکره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای کسب نتیجه و دستیابی به توافقی مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل میگردد . میانجی‌گری ، حکمیت و داوری ، برخی اشکال گوناگون مذاکره هستند . مذاکرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت می‌پذیرد .
۴- حل‌وفصل اختلافات
حل مشکلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان مسایل روزمره و اخذ تصمیم است . حل مشکلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشکلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یکی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری شود .
۵- تاثیر بر سازمان
توانایی سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ اینجاست که مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، تواناییهای سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش دهند .
مراحل انجام برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
۱ – تحلیل پروژه
۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
۱-۲- تفکیک پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
۱-۴- ترسیم شبکه پروژ
۲ – برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
۳ – زمانبندی پروژه
۳-۱- زمانبندی شبکه پروژه
۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه
۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی
۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی
۴ – برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه
۴-۳- تاریخگذاری پروژه
۵ – تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه
۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه
۶ – اجرای پروژه
۶-۱- هدایت و اجرای پروژه
۷ – ارزشیابی و نظارت پروژه
۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
۷-۴- به‌هنگام کردن پروژه
۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی
۸ – تصمیم‌گیری مدیریت
۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها
۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واکنشهای مناسب و مقتضی
پروژه ، تعادل هزینه ، کیفیت و زمان !
پیروزی در پروژه بستگی به برقراری تعادل مناسبی بین سه عامل مهم زمان انجام کار ، منابع مورد استفاده و نتایج کار در راستای ارائه سطح مناسبی از خدمت به مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به پایان رسد ، نتایج مشخصات درخواستی را رعایت کنند و دقیقا آنچه باشد که او می‌خواسته و در آخر اینکه پروژه قیمت تمام‌شده مناسبی داشته باشد ، آنچه که قبلا بر آن توافق شده و بودجه معینی برایش تخصیص داده شده است . سه مورد فوق بیانگر سه عامل اساسی زمان ، کیفیت و هزینه هستند که بین آنها تعادلی برقرار است . به عبارتی هرگاه در مقدار یکی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌کنند . مثلا برای دستیابی به کیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای کاهش زمان اجرای پروژه یا باید از کیفیت کاست و یا بر هزینه (استفاده بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح است که با کاهش هزینه ، کیفیت پایین می‌رود و زمان اجرای کار بالا می‌رود .
نسبت بین این سه عامل خطی نیست ، گاهی ممکن است کاهش نصف زمان اجرا تا چهار برابر هزینه استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ، حامیان و صاحبان پروژه پیش از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه عامل فوق تصمیم‌گیری کنند و نسبت مناسبی بین این سه عامل برقرار کنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه آن با سه ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ویژگی عمل می‌کنند و سعی در کنترل این سه مورد دارند .
مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها کدامند ؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :
۱- موقتی بودن
۲- یکتا بودن
۳- تفضیل فزاینده
۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه می‌یابد که به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیکه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره کوتاه انجام آنها نیست بلکه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه میرسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یک تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .
یک مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تکاپوی پاسخ به این سؤال هستند که آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یکتا بودن پروژه‌ها :
اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست که پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یکتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یک محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممکن است در یک گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یکتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ، طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مکانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یکدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراک پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یکتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :
محصول یا نتایج پروژه‌ها یکتا و منحصر به هر یک از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تکمیل تبیین میباشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامکان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تکمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و کامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه کارهایی که می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یک کارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند کارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی میگردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی کل کارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مکانیکی هر یک از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی کارخانه میباشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارک مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارک خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریک) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه کاری و شرایط کاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم میباشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت میگردد .
چرخه حیات پروژه چیست ؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن میباشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک می‌شود :
۱- مشخصات فعالیتهایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
۲- مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیتهای آن مرحله می‌گردند .
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های کلی زیر می‌باشند :
۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما کمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیکه پروژه به خاتمه نزدیک می‌شود این میزان سریعا کاهش می‌یابد .
۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول کامل به نتایج از پیش تعیین‌شده کمتر است و بدین لحاظ میزان ریسک و عدم قطعیت بیشتر میباشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت کار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب کار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب میگردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممکن باشد موفقیت کاملا محتمل خواهد بود و در صورت عکس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود).
۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و کسب مبانی دقیق‌تر و کسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (که بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) کاسته شده و بنا به مقتضای کار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین میگردد .
۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفکیک میباشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یک مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یک مرحله و از طرفی یک زیرپروژه قلمداد میگردد .
اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای کلیه اهداف سازمان رعایت نمود . هدف باید مشخص ، قابل دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل اندازه‌گیری ، دارای مسئول تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :
▪ملاک اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو کنند؛ به گونه‌ای که اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر کند ، بتواند به راحتی منظور از کار را درک کرده ، آنرا ادامه دهد . از همکاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه کنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره پروژه بپرسید ؛ چگونگی درک آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی که کاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه کاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند درکنار یکدیگر کار کرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه می‌کنند . بهتر است مدیر کلیه ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مکتوب کند .
▪ملاک دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .
اهداف باید شدنی و در حوزه واقعیت تعریف شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممکن است هدفی که در یک سازمان شدنی است در سازمان دیگری نشدنی تلقی گردد . هدف‌گذاران باید پیش از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف شوند کارکنان با آسودگی خاطر و اطمینان از تواناییهای خود کار را آغاز و در فضایی به دور از فشارهای عصبی کار را به پایان می‌برند . از سویی باید به یاد داشت که سازمانها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به یک هدف افزایش دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه باشند .
▪ملاک سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .
در هدف باید به روشنی مشخص شود که تا چه زمانی باید به نقطه مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص نبودن آن . تعیین زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات کار ، محیط و توان سازمان محاسبه می‌شود یا به دلیل رقابت در محیط به آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند که انجام یک کار تا چه زمانی می‌تواند مفید باشد و پس از آن ، انجام کار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .
▪ملاک چهارم: هدف باید کمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد.
موفقیت یا شکست پروژه در دستیابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست که اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌کش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس از دستیابی نیز مشخص شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل تحویل کاملا تعریف‌شده‌ای باشد که بتوان کیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه گرفت . هرچند مقوله کیفیت در علوم مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، کیفی سخن گفت . در مهندسی ، کلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی ندارند ، این شاخص‌ها هستند که می‌توانند حکم دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام قابل تحویل ، تحت بودجه مقرر معنا دارد .
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف کیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه گرفت ؛ این نظر درست نیست . بهرحال باید به شکلی از نقطه توقف پروژه و موفقیت یا شکست آن آگاه شد . هر نقطه هدف کیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به شکلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران ، یک پروژه در حوزه علوم اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود که میزان آگاهی فعلی در چه حدی است و به کدام نقطه مشخص باید رسید .
▪ملاک پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .
پیش‌از آغاز پروژه کلیه افراد کلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست نیاید پروژه پیش از آغاز محکوم به شکست خواهد بود ؛ چرا که افراد مهم درگیر درمورد خروجی‌ها که بیانگر شکست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یک برداشتی از خروجی‌ها ارائه می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی کنید توافق تمامی افرادی که بعدها به تیم پروژه اضافه می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به دست آورید ؛ مطمئن شوید که کلیه افراد اهداف را درک کرده‌اند .
▪ملاک ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .
هنگامیکه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده میگیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریک از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص کند . هنگامیکه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی که برعهده دارد ، اختیار یا قدرت دریافت کند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته باشد .با تقسیم مسوولیت‌ها ، درلایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت کمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت بیشتر و اختیار کمتر وجود دارد. چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه دیگر متفاوت میباشد .
محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟
برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی کرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه موثرتر و کاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص نشده باشد و کار را بتوان با هر کیفیتی تحویل داد ، در این محیط هر کس می‌تواند به هر شکلی رفتار کند و برنامه‌ای نیاز ندارد .
متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیتهای گوناگون که هر یک به شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر کار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد کافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد کنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :
▪محدودیت اول : بودجه
بسیاری از پروژه‌ها به حدی سریع پول جذب می‌کنند که متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های کوچک و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی که افرادی بدون دریافت کارمزد برای انجام کار قدم پیش می‌گذارند نیز کمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف پروژه از وظایف بسیار مشکل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیتها ، چگونگی چینش فعالیتها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر کار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یک سال کل زیرسازی یک بزرگراه را تمام کرد و بدون تهیه اعتبار برای روکش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به گونه‌ایکه بخشی از بودجه باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یکدیگر متصل نمود . در فازبندی کار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهمترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌کنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری کنند .
▪محدودیت دوم : زمان
زمان برای هیچ‌کس صبر نمی‌کند ! به خصوص برای مدیر پروژه‌ای که باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص کردن زمانی برای تحویل کار ، به معنای ترسیم یک قید برای پروژه ، همواره یک محدودیت است . به خصوص در پروژه‌های به هم‌پیوسته که خروجی‌های یکی به عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت اینگونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .
محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به حدی است که مدیریت موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمانها مطرح است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدکردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !
▪محدودیت سوم : افراد
می‌توان با روشهای مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین کرد ، اما یافتن افراد خوب و کاری برای پروژه ، افرادی که واقعا حلال مشکلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یک پروژه تنها به حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه کار آسانی نیست و هنری است که مدیران معدودی آن را دارا هستند .
از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به کار انداخت .
▪محدودیت چهارم : محیط
واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین برنامه و چگونگی عملکرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به عنوان مثال اعضای تیمی که پروژه‌ای را با موفقیت به اتمام رسانده‌اند ، ممکن است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممکن است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر کار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم است تا پس از مدتی کوتاه از کارکرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و کارکرد افراد به عمل آید تا از انطباق کامل آنها اطمینان حاصل شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا که واقعیات محیط بهتر مشخص شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کنند .
▪محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات
در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض می‌شود که ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام کارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی کارکردشان ، یکی از الزامات پروژه برای تکمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممکن است خراب شوند ، بشکنند یا همزمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به لحاظ هزینه و بار کاری و هم به لحاظ زمان تدارکشان از جمله محدودیتهای مهم پروژه هستند که باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز کارگاه پروژه (Mobilization) خود یک پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به موقع آماده‌شدن تجهیزات و کارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیتها به کار برد .
▪محدودیت ششم: اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)
نمی‌توان رفتار طبیعت را به دقت پیش‌بینی کرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را کم نمود . شروع کار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روکش‌کردن زمین خیس با آسفالت ، به نظر هر کس غیرمنطقی میرسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممکن است نادیده گرفته شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نکات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌کنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .
درکنار این موارد قابل پیش‌بینی ممکن است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهکارهایی پیش‌بینی نمایند تا در صورت وقوع ، پروژه کمترین آسیب را از آنها ببیند .
دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به یاد داشته باشیم که :
همه چیز را نمی‌توان پیش‌بینی نمود
●ساختار شکست کار (WBS) چیست ؟
آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفتهاید .دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم
۱ – ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل (PCWBS):
ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .
هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :
۱- شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می‌باشند.
۲- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .
۳- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .
۴- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .
مهمترین رشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :
۱- بر اساس واحدهای فیزیکی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.
۲- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .
۳- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار میگیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .
۴- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار میگیرد .
قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
۱- جمع‌پذیری .
۲- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
۳- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .
۴- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
۵- تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها.(Activities)
۲ – ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی میباشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .
معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
۱- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
۲- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .
۳- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .
در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :
۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
۲- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .
۳- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات) .
روش دلفی چیست ؟
دلفی نام محل تشکیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده است ؛ جایی که مشکلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته می‌شد .روش دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیکه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه که پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است که نمی‌توان از روشهای معمول مساله را حل‌کرد ، استفاده می‌شود .
اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات کلیه کارشناسان کلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌کرده و سوال موردنظر را روی آن درج میکند و این فرم را برای کلیه افراد مهم ارسال کرده از آنها می‌خواهد در مدت زمان مشخصی سوالات را پاسخ گویند . پس از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی میکند . او می‌تواند بحث کوچکی روی هر پیشنهاد انجام دهد و تحلیل کند که آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست کامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال میکند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم آورده و مدل‌های پیشنهادی را به بحث می‌گذارد تا در نهایت یکی انتخاب شود . مزیت این روش این است که افراد در هنگام ارائه پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یکدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس نکرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌کنند . نقد گروهی کارشناسان ، چه بسا به بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای کارساز شود .
فازهای انجام پروژه کدامند ؟
رویکرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :
▪فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاکید دارد . در این فاز ، برخی عناصر کلیدی مجزا گردهم آمده ، هسته اولیه تیم پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشکیل می‌دهند . مراحل عمده این فاز عبارتند از :
تشخیص اینکه یک پروژه باید انجام‌شود .
تخمین اینکه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .
تعریف اهداف کلی پروژه .
تعیین انتظارات کلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم درگیر .
تعیین محدوده کلی پروژه .
انتخاب اعضای اولیه تیم‌پروژه .
●فاز دوم : برنامه‌ریزی
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه بودجه پروژه است . از فعالیتهای مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیتهای ملموس و تشکیل گروه‌های کاری برای انجام این فعالیتهاست . مراحل عمده این فاز عبارتند از :
پالایش محدوده پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه عامل نتیجه (کیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .
تهیه فهرست فعالیتهایی که برای دستیابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .
تعیین بهترین شکل توالی فعالیتها .
تهیه یک برنامه و بودجه کارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .
گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه پروژه .
●فاز سوم : اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیتهای هماهنگ‌سازی و راهبری تیم پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیتهای پروژه ، مطابق برنامه به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست کار توسط منابع تاکید میگردد . برخی فعالیتهای مهم این فاز عبارتند از:
رهبری تیم پروژه .
برگزاری جلسات با اعضاء تیم .
ارتباط با افراد مهم درگیر .
حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی که در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .
تامین منابع موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه پروژه .
●فاز چهارم : هدایت و کنترل
فاز کنترل ، مرحله‌ایست که در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و کل فازهای دوم تا چهارم تشکیل یک چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌کردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی که بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا کیفیت آنها اثر دارد ، صادر می‌شوند . تاکید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ، تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده پروژه است . در این فاز است که مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشکلات پروژه انتخاب کند . مراحل این فاز عبارتند از :
▪نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .
▪اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق کردن اجرا با برنامه .
▪دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره تغییرات پروژه که ازسوی افراد مهم درگیر یا اعضای تیم پروژه پیشنهاد می‌شوند .
▪برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .
▪تطبیق سطوح منابع در صورت نیاز .
▪اصلاح محدوده پروژه .
▪بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .
●فاز پنجم : بستن پروژه
آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی که بازتاب همه فعالیتها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان دید . بی‌شک مهمترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام شدن بودجه و مناقشات پیمانکار و کارفرما همراه است . گرفتن تاییدیه قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :
▪کسب و مستند کردن نتایج و دانش .
▪بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم پروژه و افراد مهم درگیر .
▪توقف عملیات اجرایی و انحلال تیم پروژه .
▪بازبینی تجربیات پروژه .
▪نوشتن گزارش نهایی پروژه .
لازم به ذکر است فازهای دو تا چهار یعنی برنامه‌ریزی ، اجرا و کنترل در یک چرخه قرار دارند ؛ این به دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به یکدیگر است . مثلا گاهی لازم است تا برنامه پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال گردد .
محدوده دانش در مدیریت پروژه:
هر پروژه ای ۹ محدوده اصلی دارد و هر محدوده ای شامل فرآیندهایی میباشد:
۱٫مدیریت یکپارچگی پروژه:
تضمین میکند که عناصر مختلف پروژه با یکدیگر هماهنگ باشند و شامل فرآیندهایی مانند توسعه برنامه پروژه، اجرای برنامه پروژه، و کنترل تغییرات کلی در پروژه میباشد.
۲٫مدیریت محدوده پروژه:
تضمین میکند که پروژه شامل تمام نیازهای لازم وکافی باشد و شامل فرآیندهایی مانند آغاز، برنامه ریزی محدوده، تعریف محدوده، و کنترل تغییرات محدوده میباشد.
۳٫مدیریت زمان پروژه:
تضمین میکند که پروژه با زمانبندی معینی تمام شود. و شامل فرآیندهایی مانند تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت فعالیت، توسعه زمانبندی، و کنترل زمانبندی میباشد.
۴٫مدیریت هزینه پروژه:
تضمین میکند که پروژه با کمترین هزینه پایان یابد. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی منابع تخمین هزینه، بودجه بندی هزینه، کنترل هزینه میباشد.
۵٫مدیریت کیفیت پروژه:
تضمین میکند که بطور رضایت بخش تمامی نیازهای پروژه برآورده شوند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، وکنترل کیفیت میباشد.
۶٫مدیریت منابع انسانی:
استفاده بهینه از نیروی کار درگیر در پروژه را تضمین میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی سازمانی، استخدام نیروی کاری، وتوسعه تیم پروژه میباشد.
۷٫مدیریت ارتباطات پروژه:
تضمین میکند که تولید، جمع آوری، انتشار، ذخیره سازی و بازیابی نهایی اطلاعات پروژه بصورت زمانبندی شده ومناسب انجام گیرند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی ارتباطات، انتشار اطلاعات، گزارش عملکرد و خاتمه اجرای پروژه میباشد.
۸٫مدیریت ریسک پروژه:
فرایندهای لازم برای تشخیص، تحلیل، و واکنش به ریسک پروژه را ارائه می دهد. و شامل فرآیندهایی مانند تشخیص ریسک، واکنش به ریسک، و کنترل واکنش به ریسک میباشد.
۹٫مدیریت کالا، مواد و خدمات در پروژه:
فرایندهای لازم برای تهیه کالا و خدمات از خارج محدوده اجرایی پروژه را ارائه میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی خرید مواد، برنامه ریزی درخواست ها، انتخاب منابع، اداره قراردادها، واتمام قراردادها میباشد