خانه / دانستنيها / مدیریت کایزن

مدیریت کایزن

کایزن  در کشور ژاپن متولد گردید و به معنای بهبود مستمر و پیوسته، همگام با مشارکت همه افراد در سازمان است. کایزن از دو واژه KAI به معنی تغییر و ZEN به معنی خوب تشکیل شده‌است.

 (بهبود = تغییر برای بهتر شدن)

     کایزن به منظور تلاش مداوم در جهت حفظ استانداردها بلکه ارتقای آنها بکار میرود. استراتژی کایزن بر این باور است که استانداردها طبیعتاً بصورت آزمایشی تدوین شده‌اند و بایستی همواره تلاشهایی برای ارتقاء آنها صورت گیرد. پیام راهبردی کایزن این است که حتی یک روز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در سازمان سپری گردد زیرا سازمان یک سیستم باز است و باید پیوسته در حال تحول باشد.

 

Kaizen

 ایجاد کایزن از دو روش:

 ۱- روش سیستمی (چرخه PDCA)

۲- روش کارگاهی (GEMBA) امکان پذیر است.

    کایزن کلید موفقیت ژاپن در عرصه فعالیتهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و حتی سیاسی است. اجرای مؤثر کایزن تمامی ابعاد مدیریتی، کیفیتی سازمان را در برخواهد گرفت و از روشها و تکنیکهایی همچون چرخه دمینگ، نظام ۵S، نظام پیشنهادات (S.S.)، دوایر کیفیت (Q.C.C)، مدیریت گمبا و مدیریت سه بعدی بایستی بهره کامل برد.

 کایزن سیستمی است که در جهت بهبود مستمر کیفیت ، تکنولوژی ، فرآیندها ، فرهنگ سازمانی ،  بهره وری ، ایمنی و رهبری به کار میرود. کایزن در ژاپن و در جنگ جهانی دوم خلق شده است . کلمه کایزن به معنی بهبود مستمر میباشد که از لغت ژاپنی کای (kai) به معنی مدرسه و زن (Zen) به معنی عقل آمده است . در مدیریت تجارت کایزن یک سنت ژاپنی است که حالا جهانی شده و هر کشوری سعی میکند آن را با توجه به فرهنگ خود اصلاح و تعدیل کند و در محیط تجارت بکار ببرد. اساس مفهوم آن در واقع تجدید ساختار و سازماندهی هر جنبه از یک سیستم است که تضمین میکند که کارایی در اوج خواهد ماند .

کایزن

 کایزن روی پنج عنصر اساسی تاسیس شده است :۱- حوزه کیفیت : گروههایی که جلسه میگذارند و دریاره تمامی جنبه های سطوح کیفیت در اداره کردن شرکت بحث مینمایند.
۲- بهبود روحیه : یک قدم بسیار مهم در بالا بردن روحیه ی کارکنان است که در بلند مدت کارایی و اثربخشی را افزایش میدهد.
۳- کار گروهی : کایزن کمک میکند تا کارمندان و مدیریت خودشان را به صورت یک گروه نگاه کنند نه به صورت رقیب .
۴- انظباط شخصی : تعهد به انظباط شخصی بوسیله هر تیم اطمینان میدهد کارمند قوی باقی خواهد ماند .
۵- توصیه هایی برای بهبود : بوسیله دریافت بازخور از هر یک از اعضا تیم ، مدیریت مطمئن میشود که همه مشکلات مشخص شده اند و آدرس آنها را قبل از اینکه به مسئله مهمی تبدیل شوند یافته اند .
 انتظارات کایزنی:

 در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت  بگیرد :۱- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند
(Muda )باید حذف شوند . 

۲- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند
( Muri با یکدیگر تلفیق شوند. 

۳- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند
(Mura به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت  ۳Mu
اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

مفهوم کایزن:

استراتژی “کایزن” مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از:۱- تضمین کیفیت
۲- کاهش هزینه ها
۳ – تحقق مقادیر تولید
۴ – تحقق جدول زمانی تحویل
۵ – ایمنی 
۶ – ساخت تولیدات جدید
۷ – بهبود بهره وری
۸ – مدیریت تدارکات
۹- بازاریابی و فروش
کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود 

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاقمی شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایزن و نوآوری :
بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد:پیشرفت تدریجی (کایزن) 
پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری)
در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. 

کایزن همراه با نوآوری:    یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایزن و QC (کنترل کیفیت):
کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

مدیریت و کایزن

    اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:

۱ هدایت و رهبری۲ سازماندهی۳ برنامه ریزی۴ نظارت و کنترل۵ هماهنگی

   گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در نمودار زیر مشاهده می کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود.
کایزن در ژاپن به دنبال جنگ جهانی دوم ایجاد شد . لغت کایزن به معنای بهبود مستمر است و  تشکیل شده است از دو کلمه ژاپنی : KAI  به معنای تغییر  و ZEN  به معنای خوب .
کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل  می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی .هرشخص تشویق می شود برای ارائه پیشنهادات بهبود به طور منظم . این رویداد سالانه ، ماهانه نیست بلکه فرایندی مداوم است . در شرکتهای ژاپنی ، به عنوان مثال تویوتا و کنان (CANON) هر کارگر در سال ۶۰ تا ۷۰ پیشنهاد ارائه می دهد و به کار می بندد . در بسیاری از نمونه ها این پیشنهادات موجب تغییرات اساسی نمی شوند .اساس کایزن بر بهبود همیشگی طبق  یک روند منظم است . که معمولا موجب ارتقای بهره وری ، ایمنی و اثربخشی و کاهش اتلاف می شود .
بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگر خراب نباشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر:

                                                    

  “بهبود پایان ندارد”

   کایزن درابتدا استاندارد هایی را برقرار می کند  و سپس بهبود مداوم این استانداردها را دنبال می کند .
کایزن همچنین باید آموزش ، امکانات ، مواد و نظارت مورد نیاز برای هر شخص را نیز فراهم نماید تا وی بتواند علاوه بر رسیدن به توانایی ارائه پیشنهاد ، قابلیت و امکان پیاده سازی پیشنهادات را داشته باشد به تعبیر ساده تر باید پشتیبانی های لازم رابوجود اورد.

چگونه باید کایزن را شروع کنیم؟

در بسیاری از کمپانی های امریکایی پیاده سازی کایزن شامل  تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی می شود . بینش و تفکر شاغلین – از مدیریت ارشد تا پایین ترین سطح کارکنان باید تغییر یابد . کایزن باید فرایندی  باشد که همه کارکنان انجام می دهند به این خاطر که ان را می خواهند ، و به این خاطر که می دانند و اعتقاد دارند برای خودشان و کارخانه سودمند است . ودر نتیجه روشن می شود که به عنوان مثال اگر مدیریت در پیاده سازی کایزن متعهد و مشتاق نباشد ،  کایزن عملا شکست خورده است .
آموزش و ارتباط با کارکنان نیز امری بسیار مهم است .همچنین درگیری مستقیم مدیریت نیز امری حیاتی است . به عنوان مثال یک مدیر یک هفته را در کف کارخانه سپری می کند و با کارکنان همکاری می کند و انها را تشویق می نماید تا پیشنهاداتی را که موجب ارتقای وضعیت هستند مطرح کنند . همچنین باید مدیریت این اطمینان را ایجاد نماید که پیشنهادات کارکنان به سرعت عملی می شود . پیشنهادات نباید ماه اینده یا هفته اینده  به کار گرفته شوند بلکه باید همان روز پیاده شوند . همچنین باید کارکنان از انچه با پیشنهاداتشان صورت میگیرد مطلع باشند . نباید پیشنهادات را در سیاهچال مدیریت زندانی نمود .
برای اغاز کایزن استفاده از مشاوران و متخصصین می تواند مفید باشد . علاوه بر تجربه انها ممکن است مشکلاتی را ببینند که کارگران بواسطه تکرار  ، نمی توانند انهارا ببینند .
یک مشکل مهم در راه کایزن نگاه برخی شرکتها به مشکلات است . این شرکتها مشکلات را ناشی از کوتاهی و سهل انگاری و به عنوان یک نکته منفی می بینند و در نتیجه این ذهنیت وجود دارد که برای کارگری که در ارتباط با ان مشکل است تبعات منفی مثل کاهش دستمزد و جریمه ها و …. بوجود آید .
اما از دید کایزن ، مشکلات تنها فرصتهایی هستند که برای بهبود در اختیار کارکنان است . در کایزن همه به دنبال یافتن ، گزارش و حل و اصلاح مشکل هستند.
برای تشویق ارائه پیشنهادات ، بخشی از ارزیابی سرپرست ها باید براساس تعداد پیشنهادهای مطرح شده در حوزه تحت نظارت انها باشد. نکته مهم اینست که نباید کارکنان  را به طور مستقیم (غیر از سرپرست ها و مدیران )را بر اساس تعداد پیشنهاد هایی که مطرح می کنند ارزیابی نمود ، بلکه باید مدیران و سرپرستان را بر این اساس ارزیابی نمود چرا که معیاری است که نشان می دهد انها چگونه کارکنان تحت نظارت خورد را برای مشارکت فعالانه در کایزن رهبری می کنند .
مدیران باید از متدهایی  برای کمک به خلق پیشنهادات و افزایش تعداد انها استفاده نمایند . از جمله این متدها می توان به چرخه کایزن اشاره نمود و یا ابزارهایی چون طوفان مغزی . یک ابزار بسیار مهم و کاربرردی دیگر در شناسایی فرصت های بهبود نقشه برداری جریان ارزش است . هر سه مورد در قسمتهای پایین تر شرح داده شده اند .

منافع حاصل از کایزن چیست ؟
کایزن تمام افراد  را در ایجاد تغییر در گیر می کند که در اغلب موارد تغییرات جزئی و پیوسته هستند . کایزن  ریشه مشکلات را تعیین نموده و در مبدا ان ها را حل می نماید و سپس استاندارها را تغییر می دهد تا اطمینان یابد که مشکل حل شده باقی می ماند .
تویوتا به عنوان یکی از شرکتهای پیشرو در عرصه تفکر کایزنی شناخته شده است . در یکی از کارخانه های ان در آمریکا درسال ۱۹۹۹، بیش از ۷۵٫۰۰۰ پیشنهاد توسط ۷٫۰۰۰ شاغلین ان ارائه شده بود که بیش از ۹۹ درصد از انها پیاده شده بود .
این بهبود های کوجک اما پیوسته منجر به منافع زیادی میشوند . از جمله نتایج انها به طور کلی می توان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت ، ایمنی بیشتر ، تحویل سریعتر محصول ، هزینه های کمتر ، رضایت روز افزون مشتریان را نام برد . اما فراتر از همه این موارد ، در شرکتهایی که تفکر کایزنی دارند کارگران علاقه بیشتری به کار داشته و کار برای انها جذابتر و رضایت شغلی انها بیشتر است که بواسطه تعامل و درگیری مستقیم انها در پروژه های بهبود است .  این مشارکت علاوه بر بهبود روحیه کار گروهی ، نوعی توان بخشی به انها محسوب شده و نسبت به کارگر خود احساس مسئولیت بیشتر و در نتیجه ارتقای کیفیت کاری می شود .
کایزن موجب نتایج فوری می شود . به جای تمرکز بر بهبود های عظیم و سرمایه بر کایزن بر حل خلاقانه تعداد زیادی از مشکلات کوچک تاکید دارد .اگرچه بهبود های ناپیوسته و عظیم نیز باید وجود داشته باشند و گاهی کایزن نیز موجب به راه افتادن چنین تغییراتی می شود اما قدرت واقعی کایزن عبارتست از یک فرایند رو به جلو از ایجاد بهبود های کوچک و مداوم  .
بنابراین کایزن بیشتر متکی بر راه حل های خلاقانه است که عموما سرمایه کمی هم نیاز دارند .
کایزن ، تولید ناب ، سیستم پنج اس و کاهش سطح موجودی ها (Jit or Stockless) ، همگی یعنی یک چیز:
تولید با کمک اندیشه یا به قول بیل گیتس : کسب و کار بر بال اندیشه.

    کایزن یک سیستم است که در آن هر کارمندی برای پیشرفت سازمان و کارکنان با مدیران سطح بالا مشارکت میکند و هر یک از آنها که با پیشنهادش باعث یک پیشرفت کوچک شود تشویق میشود . کایزن مبتنی بر اساس و نظم است یعنی فعالیتی نیست که یک بار در سال یا یک بار در ماه اجرا شود ، این فعالیت بصورت پیوسته و پایدار است . کایزن تغییرات کوچک را بر اساس نظم ایجاد میکند و به بهبود بهره‌وری ، امنیت و کاهش ضایعات کمک میکند . 

پیشنهاداتی که ارائه میشود محدود به مناطق مخصوصی از بازار یا محصول نیستند بلکه اساس کایزن بوجود آوردن تغییراتی است که باعث بهبود شوند . فلسفه غرب معتقد است که تا نتوانیم بشکنیم نمیتوانیم تعمیر کنیم اما فلسفه کایزن معتقد است که حتی اگر نتوانیم بشکنیم هم ، باز میتوانیم بهبود یابیم زیرا اگر اینگونه نباشد نمیتوانیم رقابت کنیم .
کایزن در ژاپن یک سیستم پیشرفت در زندگی است و خانه و تجارت را نیز در بر میگیرد و شامل فعالیتهای اجتماعی نیز میشود و مفهوم آن در هر جنبه از زندگی بکار میرود . کایزن استانداردها را تنظیم میکند و پیوسته تلاش میکند تا آنها را ارتقاع دهد و نیز استانداردها را پیشتیبانی میکند . کایزن زمینه آموزش را برای سرپرستانی که احتیاج دارند به آموزش کارمندشان فراهم میکند  و توانایی آنها را بر اسای این استانداردها حفظ میکند.   در پایان به یاد داشته باشید که کایزن درباره عمل کردن است . عمل کردن برای ایجاد پیشنهادات و عمل فوری برای پیاده سازی این پیشنهادات

درباره modiriat

از این مطلب بازدید فرمایید

السلام علیک یا اباعبدالله الحسین(ع)

  “گفتم بروم به مجلس روضه ای، از همین روضه ها که همه جا هست ...

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *