هدف این نوشتار روشن کردن برخی مباحث برجسته در مفهوم تفکر راهبردی است که هم اکنون در حال فراگیرشدن است. برای مثال، تفکر راهبردی چیست؟ چگونه آن را تشخیص می‌دهیم؟ آیا تفاوتی با برنامه‌ریزی راهبردی دارد؟ اگرچنین است، آیا جایگزین برنامه‌ریزی راهبردی است؟ آیا این امکان وجود دارد که تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی دردرون یک نظام مدیریت راهبردی با هم به کار بروند؟
بررسیهای اخیر حاکی از آن‌است که تفکر راهبردی وبرنامه‌ریزی راهبردی دو روی یک سکه هستند و هر کدام به‌نوبه‌خود لازم و ضروری‌اند، اما هیچکدام به تنهایی در یک چارچوب مدیریت راهبردی کارآمدی کافی ندارند. بنابراین تفکرراهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی برای رسیدن به حداکثر بازدهی باید دست به دست هم بدهند. به قول لیتکا: بدون رسیدن به‌درکی عمیق از تفکر راهبردی، آن طور که هم اکنون برنامه‌ریزی راهبردی را درک می‌کنیم، این خطر وجود دارد که مفهوم جذاب‌دیگری به فرهنگ واژه‌های راهبرد بیفزاییم که ارتباط چندانی به رفتار مدیران ندارد [۱۰].
تفکر راهبردی چیست؟در اینکه دقیقا مراد از عبارت “تفکر راهبردی”چیست تلقی روشنی وجود ندارد و این امرموجب سردرگمی قابل
ملاحظه‌ای در حوزه‌مدیریت راهبردی شده است. بنابراین ضرورت‌ارائه تعریفی دقیق از تفکر راهبردی روشن است،بدین ترتیب این پارادایم مدیریتی می‌تواندجایگاه در خور و قابل توجهی را در زمینه‌مدیریت راهبردی به خود اختصاص دهد [۱۰].
به نظر برخی نویسندگان از جمله لان‌ویلسون [۲۰] تفکر راهبردی صرفا عبارت‌است ازاندیشیدن در باره راهبرد. به نظر وی، نیاز به تفکرراهبردی هیچگاه به این اندازه زیاد نبوده است. این‌بدان معناست که تداوم سیر تکامل (دربرنامه‌ریزی راهبردی) منجر به تغییر اساسی درماهیت برنامه‌ریزی راهبردی شده است. بنابراین‌در حال حاضر مناسبتر آن‌است که برنامه‌ریزی‌راهبردی را مدیریت راهبردی یا تفکر راهبردی‌بنامیم. این کوشش برای تعریف تفکر راهبردی به‌عنوان مرحله توسعه یافته برنامه‌ریزی راهبردی‌منجر به سردرگمی قابل ملاحظه‌ای در تلاشهایی‌شده است که برای روشن شدن مفاهیم تفکرراهبردی در اصیلترین شکل آن انجام می‌شود.
هنری مینتزبرگ [۱۱] یکی از اندیشمندان‌برجسته حوزه مدیریت راهبردی، بر خلاف نظرفوق، صراحتا تاکید می‌کند که تفکر راهبردی صرفاواژه‌ای جایگزین برای آنچه زیر چتر مدیریت‌راهبردی قرار می‌گیرد نیست، بلکه روش ویژه‌ای ازتفکر با ویژگیهای معین و قابل تمیز است. وی درتبیین تفاوت بین برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی‌اینگونه بحث می‌کند که برنامه‌ریزی راهبردی‌نوعی تنظیم برنامه به شیوه سیستماتیک بر اساس‌راهبردهای از پیش تعیین شده و بنابر این در واقع‌نوعی برنامه عملیاتی توسعه یافته است. از سوی‌دیگر، تفکر راهبردی ترکیبی از فرایندهای به‌کارگیری بصیرت و نوآوری است که حاصل آن‌عبارت خواهد بود از “چشم‌انداز یکپارچه‌مؤسسه”. به نظر وی مسئله این‌است که‌رویکردهای برنامه‌ریزی سنتی تمایل به نادیده‌گرفتن تفکر راهبردی دارند تا استفاده از آن، و این‌امر تطابق موفقیت‌آمیز سازمانی را تضعیف‌می‌کند.
دو تن دیگر از نظریه‌پردازان برجسته این‌رشته به نام هامل و پراهالاد [۴] نیز که رویکردسنتی به برنامه‌ریزی را “فرم پر کن” می‌دانند همین‌نظریات را تایید می‌کنند. آنها تفکر راهبردی را”مهارت معماری راهبردی” می‌نامند، اما بردرون-مایه‌های کلی طرح شده توسط مینتزبرگ‌شامل خلاقیت، اکتشاف و درک ناپیوستگیها تاکیددارند.
به نظر رالف استیسی [۱۹] تفکر راهبردی‌عبارت‌است از: “… به کارگیری قیاسها ومشابهتهای کیفی برای پرورش ایده‌های نو،خلاق… و طراحی عملیات بر اساس آموخته‌های‌نوین”. این گفته با برنامه‌ریزی راهبردی که بر نقش‌تعقیب برنامه‌های از پیش تدوین شده تاکید داردمتفاوت است. ریموند [۱۵] نیز با تقسیم تفکرراهبردی به دو بخش، استدلال مشابهی را دنبال‌می‌کند: “راهبرد به عناون یک ماشین هوشمند”(راهبری داده‌ها، رویکرد پردازش اطلاعات) و”راهبرد به عنوان خلق ابتکار”. مفهوم اول چیزی‌است که ما آن را به طور کلی برنامه‌ریزی راهبردی‌می‌نامیم و دومی همان تفکر راهبردی است. این‌دوگانگی میان خلاقیت در مقابل تحلیل، در بحثهای مربوط به موضوع تفکر راهبردی وبرنامه‌ریزی راهبردی رایج است.
در این صورت، به طور کلی می‌توان‌استدلال کرد که تفکر راهبردی شامل تفکر و عمل‌در قالب یک مجموعه فرضیه و جایگزینهای‌عملی بالقوه آنها و همین طور به چالش طلبیدن فرضیه‌ها و جایگزینهای موجود است که به طوربالقوه به فرضیه‌ها و جایگزینهای جدید و مناسبترمنجر می‌شوند.
عناصر تفکر راهبردی در مدل لیتکا لیتکا، به پیروی از مینتزبرگ، مدلی مطرح کرد که‌تفکر راهبردی را به صورت یک روش ویژه تفکر،همراه با مشخصه‌های ویژه و کاملا قابل تشخیص‌تعریف می‌کند. در نمودار ۱ پنج عنصر تفکرراهبردی آمده است.
اولین عنصر تفکر جامع‌نگر است. متفکرتفکر راهبردی، یک مدل از سیستم کامل خلق‌ارزش، از ابتدا تا انتها، در ذهن خود دارد وهمبستگی متقابل میان حلقه‌های زنجیر را به‌درستی درک می‌کند. پیتر سنگه [۱۶] نیز بر اهمیت‌تاثیر مدل ذهنی بر رفتار ما تاکید می‌کند. به نظر او:
بینشهای جدید معمولا در عمل شکست‌می‌خورند. زیرا با پندارهای عمیق ما ازعملکرد جهان (پندارهایی که ما را به‌شیوه‌های متعارف و آشنای تفکر وعمل‌محدود می‌سازند) در تضادند و به همین‌دلیل مدلهای ذهنی مدیریت پدیدمی‌آیند، آزمایش می‌شوند، تصاویردرونی ما از عملکرد جهان گسترش‌می‌یابند و پیشرفتهای شگرف وغیرمنتظره‌ای را نوید می‌دهند.
مدل ذهنی از عملکرد جهان باید با درک‌بافت درونی وبیرونی سازمان یکی شود. بنابرگفته جیمز مور [۱۳]، این مدلهای ذهنی باید به‌ادراک عمیقی از کسب و کار در مفهومی فراتر ازصنعت منجر شود تا در خدمت تسهیل نوآوری‌قرار گیرد.وی می‌گوید:
من معتقدم که هر شرکت باید نه به عنوان‌عضوی از یک صنعت منفرد، بلکه به‌عنوان بخشی از یک اکوسیستم کسب وکار که با صنایع متنوعی سروکار دارد درنظر گرفته شود. در اکوسیستم کسب وکار، قابلیتهای شرکتها گرداگرد نوآوریهای‌جدید، گسترش می‌یابد: آنان برای‌حمایت از محصولات نو و تامین‌رضایت و نیاز مشتری با هم همکاری ورقابت می‌کنند و سرانجام برای تحقق دوربعدی نوآوریها با هم به همکاری‌می‌پردازند.
بنابراین توانایی مدیریت در این عرصه همگرامستلزم آن‌است که در باره اتحادهایی که درشبکه‌های رقابتی تشکیل می‌دهیم و جایگاه‌خودمان در این اکوسیستم به گونه‌ای راهبردی‌بیندیشیم.
علاوه بر آن، متفکران تفکر راهبردی برای‌درک اکوسیستم خارجی کسب و کاری که عملیات‌شرکت در آن انجام می‌شود باید روابط متقابل‌درونی اجزای داخلی را که با مشارکت یکدیگر کل‌را تشکیل می‌دهند با توجه به این واقعیت دریابندکه همیشه کل بزرگتر از جمع اجزای آن است.
سنگه [۱۶] از اصطلاح “تفکر سیستمیک”برای توصیف این پدیده استفاده می‌کند.اومعتقداست که این تفکر به طور مستدل مهمترین نظم، ازپنج نظم سازمانهای یادگیرنده است. وی چنین‌استدلال می‌کند که تفکر سیستمیک آن چیزی‌است که تمامی انواع دیگر فعالیتهای یادگیری راهماهنگ می‌سازد و خاطر نشان می‌سازد که‌مسئله بنیادی سازمانها در کسب و کار آن‌است که‌مشکلات را جزئی از یک سیستم معیوب در نظرنمی‌گیرند، زیرا اغلب مشکلات سازمانها خطاهای‌منحصر به فرد نیستند، بلکه نوعا موضوعات‌نظام‌مند هستند.
تفکر جامع‌نگر افراد را قادر می‌سازد تانقش خود را در یک سیستم بزرگتر و تاثیر رفتارخود را بر سایر بخشهای سیستم و بر خروجی‌نهایی به‌طور روشن تعریف کنند. بنابراین، این‌رویکرد نه تنها به تطابق بین بنگاه، کسب و کار وسطوح عملکردی راهبرد می‌پردازد، بلکه به مسئله‌کارکنان نیز اهمیت زیادی می‌دهد. به گفته لیتکا:
بدون چنین درکی بهینه‌سازی خروجی‌سیستم برای مشتری نهایی امکانپذیرنیست زیرا بر اثر اتخاذ بعضی روشهابرای بهینه‌سازی قسمتی از سیستم توسطمدیران با حسن نیت اما بخشی‌نگربخشها، زیانهایی به کل سیستم واردمی‌شود.
بنابراین متفکران تفکر راهبردی، از دیدگاه‌سلسله مراتبی، حلقه‌های ارتباطی درون سیستم رااز چشم‌اندازهای گوناگون می‌بینند و رابطه بین‌بنگاه، کسب و کار و سطوح عملکردی راهبردها رابا محیط خارجی و همین‌طور با انتخابهای روزانه‌کارکنان درک می‌کنند. از دیدگاه افقی سازمانی نیزارتباط بین بخشها و وظایف، و بین عرضه کنندگان‌و مشتریان را به درستی درک می‌کنند.
دومین عنصر از عناصر تفکر راهبردی”تفکر مبتنی بر هدف” است. هامل و پراهالادمی‌گویند:
هدف راهبردی اصطلاحی است که مابرای دلالت بر دیدگاه ویژه‌ای در باره بازاربلند مدت، یا موقعیت رقابتی که یک‌شرکت امید دارد برای دهه آینده خود درنظر بگیرد به‌کار می‌بریم. از این رو، این‌عبارت مفهوم “جهت‌گیری” را تداعی‌می‌کند. هدف راهبردی متمایز است، زیرابر دیدگاه خاصی از رقابت‌پذیری منحصربه فرد در آینده تاکید می‌کند و برای‌کارکنان نیز نوید کشف قلمروهای جدیدرقابتی را می‌دهد. از این رو حامل مفهوم”اکتشاف” است. هدف راهبردی نوعی‌تحریک هیجانی دارد، زیرا هدفی است که‌کارکنان آن را به عنوان یک اصل ارزنده‌می‌یابند، و از این رو دربرگیرنده مفهوم”سرنوشت” است. به این ترتیب‌جهت‌گیری، اکتشاف، و سرنوشت،نشانه‌های هدف راهبردی هستند.
لیتکا هدف راهبردی را این گونه تعبیر می‌کند.
هدف راهبردی کانون تمرکزی عرضه‌می‌کند که به افراد درون سازمان این‌امکان را می‌دهد تا انرژی خود را به سمت‌کانون توجه به‌طور مؤثر و نافذ هدایت‌کنند. در برابر تفرق و پریشانی پایداری‌کنند و این وضعیت را تا زمان رسیدن به‌هدف نهایی حفظ کنند. این انرژی‌روحی- روانی در فرایندهای پرتلاطم وشتابان تحول، از کمیاب‌ترین منبعهای‌سازمان به‌شمار می‌رود و تنها کسانی‌موفق خواهند شد که از آن به‌صورت‌مطلوب استفاده کنند.
بنابراین تفکر راهبردی به صورت بنیادی با مقوله‌هدف و شکل دادن و دوباره شکل دادن مستمر به‌آن مرتبط است و توسط آن هدایت می‌شود.
سومین عنصر تفکر راهبردی”فرصت‌جویی هوشمندانه” است. اساس این نظریه‌همان ایده استقبال از تجارب جدید است که اجازه‌می‌دهد سازمان از جایگزینهای مختلف‌راهبردهایی که ممکن است در تناسب هر چه‌بیشتر با تحولات سریع محیط کسب و کار پدیدآیند بهره گیرد. مینتزبرگ [۱۲] این رویکرد را به‌مثابه نشانه تمایز بین “راهبرد نوخاسته” و “راهبردبرنامه‌ریزی شده” می‌داند.
در اجرای فرصت‌جویی هوشمندانه، نکته‌مهم توجه جدی سازمانها به دستاورد کارکنان‌سطوح پایینتر و یا کارکنان خلاق است که‌می‌توانند در پذیرفتن و یا هویت بخشیدن به‌راهبردهای گوناگونی که تناسب بیشتری با محیطدارند مؤثر باشند. مثلا نقش برتر شرکت اینتل درصنعت ریزپردازنده، عمدتا نتیجه عملکرد تعدادی‌از دانشمندان شورشی، در مخالفت با اهداف‌راهبردی مطرح شده از طرف مدیریت ارشد بوده‌است. با این فرض، به خوبی می‌توان زیان ناشی ازتمرکز بر تعاریف صرف و خشک و عرضه‌راهبردها به‌صورت دستور از بالا به پایین و نادیده‌گرفتن دیگر راهبردهای نوخاسته و صدای مخالف‌را برای صنعت برآورد کرد.
به نظر هامل [۷]:
اگر می‌خواهید دیدگاهی در باره آینده‌خلق کنید، اگر می‌خواهید راهبردمعنی‌داری خلق کنید، ناگزیر از خلق‌سلسله مراتبی از پندار در درون سازمان‌خود هستید، و این به معنای پذیرفتن‌ایده‌های مشترک و در عین حال نامتوازن‌نیروهایی است که تاکنون از مشارکت درفرایند اجرای راهبرد محروم بوده‌اند. این‌به معنای پذیرش ایده‌های مشترک ونامتوازن نیروهای جوان… و… پیرامون‌حوزه جغرافیایی سازمان شماست، زیرامعمولا به میزانی که از اداره مرکزی فاصله‌می‌گیرید افراد خلاقی خواهید یافت که‌ارتباط رسمی و اداری کمتری دارند و این‌امر به معنای پذیرش ایده‌های مشترک ونامتوازن این تازه واردان است.
همان طور که مینتزبرگ [۱۲] به‌درستی احساس‌می‌کند، برای یک مدیر ارشد یا مدیر ارشد آتی،بسیار مشکل است که به هیئت مدیره بگوید:”بسیار خوب ما در حال ابداع راهبرد خودمان‌هستیم، راهبرد ما نوظهور است.” هیئت مدیره‌می‌خواهد این راهبرد “دقیق و روشن” باشد.همان‌گونه که تحلیل‌گر بازار سهام عمل می‌کند که‌البته آنها نیز خود قسمتی از مسئله هستند. امامعنای “دقیق و روشن” غالبا عبارت‌است از
شما مانع اثرگذاری ۹۹ درصد افرادسازمان بر روی راهبرد شوید،… و این درحالی است که نظام سالم راهبرد در هرشرکت، نظامی است که در آن میزان قابل‌توجهی مشارکت و تعامل بر روی ایده‌هاو امکانات از بدنه مدیران میانی و ارشد،در حال رفت و برگشت در درون و بیرون‌سازمان باشد.
چهارمین عنصر از عناصر تفکر راهبردی اشاره به”تفکر در زمان” دارد. براساس نظر هامل و پراهالاد[۵] راهبرد صرفا آینده‌گرا نیست، بلکه مربوط به‌شکاف بین واقعیت موجود و هدف آینده نیزهست. این دو معتقدند:
هدف راهبردی دلالت دارد بر قابل‌انعطاف بودن هر سازمان. ظرفیتها و منابع‌موجود برای آینده کافی نخواهند بود، لذااین امر سازمان را به سمت خلاقیت‌بیشتر برای بهره‌برداری هر چه بیشتر ازمنابع محدود سوق می‌دهد. در حالی که‌نگرش سنتی به راهبرد بر ایجاد درجه‌ای‌از تناسب و سازگاری بین منابع موجود وفرصتهای جاری متمرکز است، هدف‌راهبردی نهایت عدم تناسب را بین بلندپروازیها و منابع ایجاد می‌کند.
بنابراین در راستای برقراری ارتباط بین گذشته وحال و همین طور پیوند آن با آینده، تفکر راهبردی‌همواره همان “تفکر در زمان” است.
نئوستادت [۱۴] می‌گوید:
تفکر در زمان سه مؤلفه دارد. نخست درک‌این نکته که برای رسیدن به آینده راهی‌جز عبور از گذشته نیست. از این روگذشته ارزش پیش‌بینانه دارد. دیگری‌تشخیص موضوعات مربوط به آینده درزمان حال است که از گذشته آغاز شده‌است، تغییرات دوره‌ای و تغییراتی که‌احتمالا یا واقعا جهت جریانهای آشنا رااز خط مشیهای مالوف تغییر می‌دهند…سومین مؤلفه عبارت‌است از مقایسه‌مستمر، یک نوسان ثابت از حال به آینده‌و از آینده به گذشته و برعکس. توجه به‌تغییرات احتمالی، نگرانی در موردتسریع، محدودیت، راهنمایی، مقابله یاپذیرش آن به عنوان ثمره چنین‌مقایسه‌ای را به ارمغان می‌آورد.
خلاصه آنکه تفکر راهبردی زمان گذشته، حال وآینده را با هم پیوند می‌زند و در این راه هم ازحافظه سازمانی و هم از گستره بافت تاریخی آن به‌عنوان منابع اساسی برای خلق آینده سازمان بهره‌می‌جوید. این نوسان بین گذشته، حال و آینده هم‌برای تدوین راهبرد و هم اجرای آن حیاتی است.چارلز هندی (۱۹۹۴) می‌گوید ما هم به درک‌پیوستگی با گذشته خود و هم به درک جهت‌گیری‌آینده برای حفظ احساس کنترل در متن تحولات‌نیاز داریم. در این صورت، از دیدگاه وی پرسش‌واقعی این نخواهد بود که آینده‌ای که تلاش‌می‌کنیم بسازیم چگونه است بلکه این خواهد بودکه “ببینیم برای رسیدن به آینده‌ای که می‌خواهیم‌خلق کنیم، از گذشته باید چه چیزهایی را حفظ وچه چیزهایی را حذف کنیم و چه چیزهایی درزمان حال بسازیم.”
پنجمین عنصر تفکر راهبردی تشخیص‌این فرایند به صورت یک فرایند فرضیه‌ـ بنیاداست که مانند “روش علمی” شامل تولید فرضیه وآزمون آن به عنوان فعالیتهای محوری است. به‌نظر لیتکا [۱۰] اکثر مدیران با این رویکرد بیگانه‌هستند:
هنوز در محیطی که دسترسی به اطلاعات‌در حال توسعه روزافزون و زمان برای‌تفکر در حال کاهش است، توانایی تولیدفرضیه‌های خوب و آزمون اثربخشی‌آنهاحیاتی است… زیرا توانایی خوب‌کارکردن با فرضیه‌ها گواه شایستگی‌بهترین شرکتهای مشاوره‌ای راهبرد است.
از آنجا که تفکر راهبردی فرضیه‌ـ بنیاداست دوگانگی نگرش تحلیلی‌ـ شهودی که براغلب جدلهای مربوط به ارزش برنامه‌ریزی رسمی‌حاکم است را از سر راه خود برمی‌دارد. تفکرراهبردی هم خلاق است و هم انتقادی، اگرچه‌وفاداری به هر دوشیوه تفکر به‌طور همزمان‌مشکل است زیرا نگرش انتقادی ایجاب می‌کند که‌قضاوت را به منظور تفکر خلاقتر به تعویق‌بیندازیم.
با این حال روش علمی از طریق استفاده ازدور تکراری تولید و آزمون فرضیه می‌تواند تفکرخلاق و تفکر تحلیلی را با هم همساز کند.فرضیه‌سازی یک سؤال خلاق را مطرح می‌سازد:”چه می‌شود، اگر…؟” و سپس آزمون فرضیه باطرح یک سؤال انتقادی به دنبال می‌آید:”اگر…پس” و ربط داده‌ها نسبت به تحلیلها راارزیابی می‌کند. ترکیب این دو با هم و تکرار این‌فرایند در سایر حوزه‌ها این امکان را برای سازمان‌فراهم می‌سازد که فرضیه‌های گوناگونی را بدون‌قربانی کردن قابلیت کشف ایده‌ها و رویکردهای‌بدیع مطرح سازد. نتیجه این رویکرد سازمانی‌است که در درک نظریه علت و معلولی به تعالی‌می‌رسد و یادگیری دائمی را سر لوحه کار خودقرار می‌دهد.
لیتکا [۱۰] در این باره می‌گوید: تلفیق این‌پنج عنصر با یکدیگر یک متفکر تفکر راهبردیی راتوصیف می‌کند که با نگاهی جامع‌نگر کل را باتمام همبستگیهای بین اجزای آن، هم در چهارسطح سلسله مراتب راهبرد و هم در ارتباطات‌افقی عناصر در سیستم ارزش نهایی درک می‌کند”.
متفکر تفکر راهبردی همواره به استقبال‌ایجاد فرصت، هم در خدمت به اصول‌تعریف شده و هم در طرح سؤال مربوطبه مناسبت پیوسته آن اصول می‌رود…بنگاههایی که در نهادینه کردن ظرفیت‌تفکر راهبردی در تمام سازمان خود موفق‌شوند منبع جدیدی از مزیت رقابتی راخلق خواهند کرد. تفکر جامع‌نگر این‌امکان را برای آنان فراهم می‌سازد که‌فرایندهای خود را برای کارآمدی واثربخشی بیشتر بازآفرینی کنند. تفکرمبتنی بر هدف آنان را نسبت به رقبامصممتر و هوشیارتر می‌سازد. توان تفکردر زمان، پیشرفت آنها را در کیفیت‌تصمیم‌گیری و سرعت پیاده‌سازی‌تصمیمات تضمین می‌کند. ظرفیت تولیدو آزمون فرضیه پیوند میان تفکر خلاق‌وتفکر انتقادی را در فرایندها میسرمی‌سازد. فرصت‌جویی هوشمندانه‌حساسیت آنان را نسبت به فرصتهای‌محلی افزایش می‌دهد.
اثرهای جمعی این عناصر با یکدیگر به خلق‌ظرفیتی برای تفکر راهبردی می‌انجامد که سه‌آزمون بنیادی مربوط به توانایی از لحاظ راهبردی‌ارزشمند دی [۲] را برآورده می‌سازد.
* ارزش ویژه برای مشتریان خلق می‌کنند،
* تقلید از آنان برای رقبا مشکل است، و
* سازمان خود را با تحولات انطباق‌پذیرمی‌سازند.
لیتکا [۱۰] خاطر نشان می‌کند که این سه‌قابلیت مجزا و در عین حال مرتبط، وقتی بایکدیگر تلفیق می‌شوند، می‌توانند به نتایج مثبت‌قابل ملاحظه‌ای در سازمانها منجر شوند، مشروطبر آن که همراهی حمایت‌آمیز برنامه‌ریزی‌راهبردی نیز برای تقویت توان اجرای ثمرات این‌نوع از تفکر وجود داشته باشد.
آیا تفکر راهبردی با برنامه‌ریزی راهبردی‌سازگار است؟ “این امر تماما بستگی به توان بالا و پایین رفتن ازنردبان انتزاع، برخورداری از توان دیدن هم تصویر جامع و
یکپارچه و هم پیامدهای عملیاتی آن داردکه هر دو از نشانه‌های بارز رهبران و برنامه‌ریزان برجسته است” (هراکلیوس [۸]).
نظریه‌های سنتی برنامه‌ریزی راهبردی به‌دفعات مورد حمله جامعه کسب و کار قرار گرفته‌است. برنامه‌ریزی راهبردی اغلب توافق موجودمبتنی بر جهت‌گیری راهبردی را مبنا قرار می‌دهدو از این طریق برنامه‌ریزان را راهنمایی می‌کند که‌برای رسیدن به هدف چگونه سازمان خود راطراحی کنند و منابع خود را اختصاص بدهند. به‌همین دلیل یکی از متداولترین انتقادها به‌برنامه‌ریزی راهبردی آن است که این برنامه‌ریزی‌بیش از حد به استنباط از حال و گذشته می‌پردازدکه با بازآفرینی آینده در تضاد است (همچنین‌رجوع شود به “هدف راهبردی” یا “راهبرد به عنوان‌انقلاب” (هامل و پراهالاد [۷]).
برای مثال پروساک و فاهی [۳] از این‌تمایل به تعمیم گذشته به حال به جای تاکید برآینده به عنوان یکی از یازده خطای مهلک درمدیریت دانش نام برده‌اند. همچنین به واسطه‌تاکید بیش از حد بر تحلیل وتعمیم، به جای‌خلاقیت و ابتکار، در دنیایی که قطعیت وجودندارد برنامه‌ریزی راهبردی تصور غلطی از قطعیت‌به‌دست می‌دهد. برنامه‌ریزی راهبردی معمولا به معنی فرایند تفکر تحلیلی و مبتنی بر برنامه‌ریزی‌است که در محدوده پارامترهای هدف تعیین شده‌انجام می‌شود، اما این پارامترها را به صراحت‌مورد سؤال قرار نمی‌دهد و بنابراین شبیه به چرخه یک طرفه یادگیری است.
برعکس برنامه‌ریزی راهبردی تفکرراهبردی به فرایند تفکر خلاق و متباین دلالت‌می‌کند که عبارت‌است از سبکی از اجرای راهبردکه با بازسازی آینده سروکار دارد و برای مثال‌فضای رقابتی جدیدی را برای مواجهه با انقباض‌یا رشد آهسته بازار خلق می‌کند. یک تفاوت بارزبین این دو سبک عبارت از این است که تفکرراهبردی، عناصرراهبردی خود را مورد سؤال قرارمی‌دهد و بنابراین به مثابه چرخه دو طرفه‌یادگیری است. عناصر هر یک از این دو رویکردراهبردی در نمودار شماره ۲ آمده است.
به گفته هراکلیوس [۸]:
کشف و احساس تعهد نسبت به اجرای‌راهبردهای جدیدی که می‌توانند نقشهای‌عرصه رقابتی را بازنویسی کنند، مستلزم‌رها کردن یا به تعویق انداختن حداقل‌قسمتی از خرد متداول، فرضیه‌های‌مربوط به صنعت، دستور عملهای مربوطبه صنعت و همچنین قالب روانشناختی‌افرادی است که این دستور عملها در آن‌عرضه می‌شوند، همراه با پیش‌بینی آینده‌و چالش با فرضیه‌های عملیاتی موجودکه راهبردهای فعلی براساس آنها طراحی‌می‌شود.
این دوگانگی بارز غالبا بین ابعاد تحلیلی‌تدوین راهبرد (برنامه‌ریزی راهبردی) و ابعادخلاق آن (تفکر راهبردی) این برداشت را در سابقه‌موضوع تداعی می‌کند که این دو رویکرد بایکدیگر سازگار نیستند. اما از دیدگاه بسیاری ازنظریه‌پردازان پیشگام و متخصصان، در هر فرایندجدی تعیین راهبرد، این هر دو ضروری‌اند. به‌عنوان مثال، به موازات تفکر در باره آینده که‌می‌تواند مهم باشد، بدون تردید باید فرایندهایی‌اجرا بشود که مدیران با استفاده از آنها بتوانندمسائل راهبردی را از میان بحرانهای روزمره پیش‌ببرند. بنابراین ما نمی‌توانیم تمام توجه خود راصرفا به فرایندهای تدوین راهبرد معطوف سازیم.مگر نه این است که راهبردهای مهم و خلاق ازتفکر راهبردی پدید می‌آیند که به ناگزیر باید ازخلال اندیشه همگرا و تحلیل‌گر (برنامه‌ریزی‌راهبردی) عملیاتی شوند. همچنین ضمن آنکه‌برنامه‌ریزی امری حیاتی است، اما نمی‌تواند صرفابه خودی خود راهبردهای یگانه‌ای خلق کند که‌بتوانند مرزهای صنعت را به چالش بکشند وتعبیری نو از صنعت ارائه دهند، مگر آنکه خلاقیت‌ذهنی را به گونه‌ای برانگیزانند که بتوانندسناریوهای جایگزینی را برای آینده به‌کار گیرند.
از این رو، نکته اساسی بحث بالا این است‌که تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی هر دولازم‌اند و هیچکدام بدون دیگری در نظام تعیین‌مؤثر راهبرد کافی نیستند. چالش واقعی آن است‌که چگونه فرایندهای برنامه‌ریزی امروز را راهبری‌کنیم که به جای تضعیف تفکر راهبردی با آن‌همساز شوند.
به گفته هراکلیوس [۸]:
تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی دریک فرایند منطقی به هم پیوند خورده‌اند،به گونه‌ای که هر دو برای مدیریت مؤثرراهبردی ضروری‌اند و هر کدام به خودی‌خود لازم‌اند اما کافی نیستند. هر کدام ازابزارهایی که در هر یک از مراحل فرایندمدیریت راهبردی به کار می‌رود به خودی‌خود مهم نیستند، اما برای تشویق بینش‌خلاق و تحلیل‌گر لازم‌اند. به طور ایده‌آل‌یک فرایند تفکر منطقی لازم است که‌بتواند ابتدا واگرا و سپس همگرا شود،ابتدا خلاقیت داشته باشد و سپس‌پیامدهای دنیای واقعی را ببیند، و در عین‌دارای بینش ترکیبی تحلیل‌گر نیز باشد.
لیتکا [۱۰]این موقعیت را قویا حمایت و از یک‌مدل مبتنی بر همسویی و ناهمسوسازی از درون‌آن، برای روشن ساختن دیدگاه خود استفاده‌می‌کند. این مدل در نمودار شماره ۳ آمده است‌بنابر گفته وی:
در این صورت، یک دیدگاه گسترده ازفرایند تعیین راهبرد هم تفکر راهبردی وهم برنامه‌ریزی راهبردی را به عنوان‌فعالیتهای وابسته در هم ادغام می‌کند، که‌هر کدام در فرایند جاری همسویی وناهمسوسازی بین زمان حال و آینده‌سازمان به سهم خود ارزشمند هستند.
علاوه بر آن لیتکا [۱۰] مطرح می‌کند که همسویی در این نظریه هم لازم است و هم محدود کننده.وی خاطر نشان می‌کند که هم دانشگاهیان و هم‌محققان “مدل ۷s” مک کنیزی را که دربرگیرنده‌راهبرد، ساختار، سیستمها، هدفهای فراگیر،کارکنان، مهارتها و ارزشهای مشترک است‌پذیرفته‌اند. زیرا این امر به‌خوبی شناخته شده‌است که اگر این عناصر با هم همسو نباشندعملیات سازمان هدفمند و کارآمد نخواهد بود.شگفت آنکه وقتی این عناصر با هم همسو هستندمی‌توانند به یک مانع پرقدرت در برابر تحول‌تبدیل شوند. اگر ما این هشدار را بپذیریم که “تنهامنبع قابل دوام مزیت رقابتی توانایی آموختن باآهنگی سریعتر از رقباست” آنگاه میل به پرورش‌ظرفیت یادگیری برای تحول مستمر و برای قابلیت‌انعطاف‌پذیری و استفاده از فرصتها از یک سو، واشتیاق برای همسوسازی عناصر “۷s” از سوی‌دیگر با هم برخورد خواهند کرد. مشکل اینجاست‌که این عناصر وقتی با هم همسو نیستند با اهداف‌متناقض عمل می‌کنند و هدایت آنان به سوی‌یکپارچگی مستلزم تحول است.
بنابراین به نظر لیتکا چارچوب تعیین‌راهبرد که به نحوی شایسته سازماندهی شده‌باشد، باید امکان نهادینه کردن فرایند مطالعه وبررسی پیوسته کشمکش بین همسویی لازم برای‌حمایت از کارآیی و اثربخشی و ناهمسویی لازم‌برای پذیرش تغییر و انطباق‌پذیری داشته باشد.تفکر راهبردی در بهترین حالت، از طریق ایجادشکاف در اذهان مدیران بین واقعیات موجودامروز و آینده مطلوب در همسویی ناهمسویی‌ایجاد می‌کند. این امر، به‌نوبه خود شکافی را که‌نیروی محرکه اجرای راهبرد با هدف ایجاد تحول‌است بیشتر می‌کند. اما تبدیل هدف راهبردی به‌رفتار نهادی جدید مستلزم برنامه‌ریزی راهبردی‌است، یعنی همسویی جدید ساختارها، سیستمها،فرایندها و مهارتها حول هدف جدید، به نحوی که‌شکافی را که تفکر راهبردی باز کرده است ببندد.پس از بسته شدن این شکاف در یک چرخه‌تکراری و در حال پیشرفت تفکر راهبردی وبرنامه‌ریزی راهبردی شکاف جدیدی باز می‌شود.این نظریه گسترش یافته تعیین راهبرد در شکل ۳آمده است.
این نظریه به طور تحسین‌برانگیری توسطهراکلیوس [۸] خلاصه شده است:
“این امر تماما بستگی به توان بالا و پایین رفتن ازنردبان انتزاع و همچنین برخورداری از توان دیدن‌هم تصویر جامع و یکپارچه و هم پیامدهای‌عملیاتی آن دارد، که هر دو از نشانه‌های بارزرهبران و برنامه‌ریزان برجسته است”.
نتیجه‌گیری
تفکر راهبردی در ادبیات سازمانی شهرت زیادی‌کسب کرده است، اما نبود یک بیان صریح درماهیت و معنی این مفهوم، منجر به سردرگمی‌قابل توجهی شده است. برای مثال تفکر راهبردی‌به صورتهای زیر معرفی شده است. ۱) از لحاظرتبه‌بندی مهمتر از برنامه‌ریزی راهبردی، ۲)جایگزین برنامه‌ریزی راهبردی، ۳) کاملا در تضادبا برنامه‌ریزی راهبری. همچنین تعریف ناکافی ازمشخصه‌های دقیق این مفهوم، مانع پیاده شدن آن‌توسط محققان و گسترش بیشتر آن توسط مربیان‌و استادان شده است.
اما مرور دقیق مجموعه اندیشه‌های منتشرشده در باره این موضوع، حاکی از آن است که‌تفکر راهبردی، اگر به درستی تعریف شود نه تنهابرای بقای سازمان در این دوره تحول شتابان‌حیاتی است، بلکه مهمتر از آن، می‌تواند برای‌تقویت برنامه‌ریزی راهبردی، در یک نظام تعیین‌راهبرد پیشرفته به طور مؤثری به کار برود. بنابراین‌آنچه در این مقاله به تفصیل مطرح شده است‌عبارت‌است از یک چارچوب منطقی که در آن‌برنامه‌ریزی راهبردی و تفکر راهبردی پا به پای هم‌به کار می‌روند و به هیچ وجه برنامه‌ریزی راهبردی‌سد راه شکوفایی تفکر راهبردی نیست. برای‌توصیف امکانپذیری این نتیجه‌گیری، دو مدل‌مختلف همراه با یک نظریه برای کمک به‌برنامه‌ریزان و دانشگاهیان مطرح شده است.
منابع:
۱٫ Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizationallearning: a theory of action perspective. Reading,MA: Addison-Wesley Publishing Co.
۲٫ Day, G. (1994) The capabilities of market-drivenorganizations, Journal of Marketing, October,pp. 37-52.
۳٫ Fahey, L., & Prusak, L. (1998). The elevendeadliest sins of knowledge management,California Management Review, 40, (3), Spring.
۴٫ Hamel, G., & Perhalad, C. K. (1989). Strategyintent, Harvard Business Review, May-June,63-76.
۵٫ Hamel G., & Prahalad, C. K. (1994). Competingfor the future. Boston: Harvard School Press.
۶٫ Hamel, G. (1996). Strategy as revolution,Harvard Business Review, July-August, 69-82.
۷٫ Hamel, G. in Gibson, Rowan, ed. (1997).Rethinking the future: business, principles,competition, control, leadership, markets and theworld. London: Nicholas Brealey Publishing.
۸٫ Heracleous, L. (1998). Strategic thinking orstrategic planning, Long Range Planning, 31,(3), 481-487.
۹٫ Liedtka, J. (1998).Strategic thinking; can it betaught?, Long Range Planning, 31, (1), 120-129.
۱۰٫Liedtka, J. (1998). Linking strategic thinnkingwith strategic planning, Strategy and Leadership,October, (1), 120-129.
۱۱٫ Mintzberg, Henry (1994). The rise and fall ofstrategic planning. New York: The Free Press.
Bees, flies, and”12. Mintzberg, Henry (1999). CEOs; do we have too many bees making Across The”strategy and not enough files?,Board, January.
۱۳٫ Moore, James (1993). Predators and prey: anew ecology of competition, Harvard BusinessReview, May/June, 76.
۱۴٫ Neustadt, R., & May, E. (1986). Thinking intime: the uses of history for decision-makers. NewYork: Free Press, p.251.
۱۵٫ Raimond,P.(1986). two styles of foresight, LongRange Plannig, April,pp 208-214.
۱۶٫ Senge, P.(1990). the fifth discipline: the art andpractice of the learning organization. NewYork: Doubleday/Currency.
۱۷٫ Senge, P. (1992). Mental modeles, PlanningReview, Vol. 44, March-April, pp. 4-10.
۱۸٫ Senge, P. (1997). Through the eye of theneedle in Gibson, Rowan ed. (1997) Rethinkingthe future: business, principles, competition,control, leadership, markets and the world,Nicholas Brealey Publishing, London.
۱۹٫ Stacy, R. (1992). Managing the Unknowable,Jossry-Bass, San Francisco.
Strategic Planning Isn’t”20. Wilson, Ian (1994) , Long Range Planning, 27″Dead-It Changed(4).