دانستنيهاعمومي

مهندسی مجدد

customerreviewpeople

چکیده

بیش از نیمى از پروژه‌هاى اولیه ى باز مهندسى هیچ گاه به سرانجام نرسیده اند و یا دست کم نتایج کسب و کار را به دست نیاورده اند و به همین دلیل «عوامل موفقیت» باز- مهندسى هر کسب و کار به مقوله‌اى مهم براى مطالعه تبدیل شده است. عوامل موفقیتى که در زیر به آن ها اشاره مى کنیم، از طریق مطالعه نمونه‌اى بیش از ۱۵۰ شرکت در یک دوره ى ۲۴ ماهه استخراج شده است. عوامل موفقیت، گزیده‌اى از درس ها و مباحثى است که در پروژه‌هاى بازمهندسى یاد گرفته مى شوند. اعضاى گروه هاى بازمهندسى و مشاورانى که براى کسب موفقیت در پروژه‌ هایشان تلاش کرده اند، مى‌گویند:

«اگر مجبور بودیم دوباره آن کار را انجام دهیم، …».
از این درس ها موضوعات مشترکى استخراج شده است.
در این نوشتار، موضوعات یا عوامل موفقیتى را که به نتایج موفقیت‌آمیز براى پروژه‌هاى بازمهندسى انجامیده است ، بررسى مى‌کنیم. این مقولات شامل موارد زیر است:
۱ – مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوى و پایدار)
۲ – اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)
۳ – مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
۴ – متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده ى چشم‌اندازى براى فرآیندها باشد)
۵ – مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)
۶ –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى)
۷ – ترکیب گروه بازمهندسى (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش)

مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى
تغییر فرآیند اصلى کسب و کار فرآیندها، ‌تکنولوژى، مسئولیت ها و فرهنگ را در محیط کار تحت تاثیر قرار مى‌دهد. تغییرات مهم، حتا در یکى از موارد یاد شده، مستلزم منابع،‌ پول و رهبرى است. تغییر هم زمان آن ها وظیفه‌اى فوق‌العاده و حتى خارج از قاعده است. اگر مدیریت رده بالاى شرکت، پشتیبانى قوى و دایمى فراهم نکند، به احتمال زیاد یکى از این سه عنصر (پول، منابع و رهبرى) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتیجه شانس موفقیت شما به شدت کاهش مى‌یابد.
مشاوران و مدیران پروژه‌ به عنوان “مدیریت رده بالا ” توجه خاصى دارند. این امر بیشتر به این خاطر است که مدل هاى کنونى باز – طراحى فرآیندهاى کسب و کار، در هنگام تغییر نمایندگان، از عملکرد کارمندان و مشاوران استفاده مى‌کنند و سازمان هاى هدف، اغلب از تغییرات استقبال نمى‌کنند. بدون مدیریت رده بالاى پشتیبانى کننده، همه ى تلاشهاى اجرایى – تکمیلى به شدت غیرموثر خواهند بود.
بحث مدیریت رده بالاى پشتیبان، در شرکتهاى بزرگ با تشکل هاى صنفى کارکنان، داستان و بعد دیگرى دارد. اگر مدیریت رده بالا در بخش اجرایى و تشکل کارکنان مشارکت نکند و در تغییرات، هم سطح سهام داران یا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتیبانى از مدیریت کارکنان بپردازد، به احتمال زیاد با یک آمادگى ناقص در راه کسب موفقیت در پروژه بازمهندسى قدم گذارده است. در این جا مدیران رده بالاى اجرایى هستند که در عملکرد کسب و کار، سود و زیان، خدمات مشتریان و غیره بسیار تاثیر دارند. پروژه‌هاى منتهى به تغییرات اساسى در یک ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتیبانى مدیران ارشد از سازمان و بخش اجرایى موفقیتى به دست مى آورند.

اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک

براى انجام یک بازمهندسى موفق باید اهداف پروژه با توجه به اهداف کلیدى کسب و کار به کل اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشند. این زنجیره و حلقه‌هاى آن باید مراتب را در مسیرى از بالا به پایین نشان دهد. به نحوى که هر کس به آسانى بتواند با مسیر کلى پروژه ى بازمهندسى شما ارتباط برقرار کند.
شما باید قادر به نشان دادن این توالى از دیدگاه عملکرد مالى، خدمات مشترى، ارزش همیارى کارکنان و چشم‌اندازى براى سازمان باشید.
پروژه‌هاى بازمهندسى بدون قرار گرفتن در مسیر استراتژیک شرکت، بهره‌ورى مناسب نخواهند داشت.
بسیار اتفاق افتاده است که سازمانى در جایى سرمایه‌گذارى هنگفتى انجام دهد که به صلاح شرکت نباشد و این کار بعدها باعث از بین رفتن منابع و توانایى ‌هاى شرکت شود. چنین باز – مهندس‌هایى فقط موجب هدر رفتن منابع و دزدیده شدن آن ها از دیگر پروژه هاى حساس مى شوند.
افزون بر این، بدون اولویت بندى استراتژیک، پشتیبان و سهام داران کلیدى شما نخواهند توانست سطح مطلوبى از حمایت هاى پولى و منابع براى شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه‌هاى بهترى براى آینده ى کسب و کار باشد و با اهداف استراتژیک سازمان مطابقت بیشترى داشته باشد.

مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم:
در کمتر از یک صفحه شما باید بتوانید چگونگى تغییرات کسب و کار خود و نحوه ى ارتباط این تغییرات را توضیح دهید. اگر نتوانستید یا بیش از یک صفحه توضیح دادید، به این معنى است که یا مشکل را درک نکرده‌اید یا مشتریان، کاربران و افراد مرتبط را نشناخته‌اید.
ممکن است که تلاش اولیه ى شما در این زمینه یک متن ۱۰۰ صفحه‌اى با مقدمه‌اى متشکل از ۵۰ نمودار و اسلاید باشد. پس از ۲۰ بار تلاش، متوجه خواهید شد که مى‌توانید در مدت ۲ دقیقه و در ۳ یا ۴ پاراگراف تمام مفاد و فصل هاى مورد نیاز براى تغییرات را تشریح کنید.
این موضوع بسیار با اهمیت است، زیرا پروژه ى شما تنها اولویت در جهان نیست! مردم کارهاى مهم ترى هم براى انجام دارند. افزون بر این شما این کار (تغییرات مداوم) را باید بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تکمیل قسمت هاى مختلف آن انجام دهید. هرچه ساده‌تر و کوتاه‌تر باشد، قابل فهم‌تر خواهد بود و در نتیجه مقید کردن کسب و کار به تغییرات هم آسان‌تر مى‌شود.
سعى کنید فقط چند نکته ى بسیار مهم و اصلى را زیرنظر داشته باشید. موقعیت فعلى را درنظر بگیرید و این که این وضعیت چه تاثیرى بر مشتریان، کاربران، یاوران و نتایج کسب و کار خواهد داشت. عوامل و کسانى را که باعث مى‌شوند موقعیت فعلى به وجود آید، تعیین کنید. (هم افراد و هم شرایط و عوامل غیرانسانى و محیطى).
مشخص کنید که مى‌خواهید با این شرایط چه کنید و تعهدات مشخصى بدهید. روى مشتریان تمرکز کنید. این برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتریان، یاوران، نتایج کسب و کار و مسیرها و اهداف استراتژیک مرتبط کنید. نشان دهید که چه مدت زمان و چه مقدار پول نیاز دارید و چه موقع مى توانید که آن را برگردانید. مهم نیست چقدر حرف مى‌زنید، چه قدر دوام مى‌آورید یا از طرف دیگران حمایت مى‌شوید، بنابراین سعى کنید تا حد امکان این روند را کوتاه‌تر کنید.
وضعیت کسب و کار هسته ى ‌مرکزى تعریف پروژه ى شما براى تغییرات خواهد بود و باید به عنوان یک مدرک مستند و زنده مورد استفاده ى گروه بازمهندسى قرار گیرد تا میزان موفقیت را نشان دهند. بازپرداخت‌هاى مالى و تاثیر واقعى مشترى که از کارهاى اصلى صورت گرفته در جهت تغییرات، ناشى مى‌شوند، به سختى قابل اندازه‌گیرى هستند؛ بدون یک تعریف سخت گیرانه از کسب و کار ، هردوى این ها غیرمحتمل خواهد بود.

متدلوژى اثبات شده:

نوشتار پیشین چندین متدلوژى Business process Reengineering : BPR یا باز مهندسى فرآیند کسب و کار را معرفى کرد. وابستگى به یک باز مهندسى نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ى سرمایه ى اختصاص داده شده، ریسک بالایى دارد و در پایان روى کل پروژه، افراد و فرآیندها تاثیر مى‌گذارد.نه تنها اعضاى گروه شما باید بازمهندسى را درک کنند،‌ بلکه باید نحوه ى عمل یا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاصه، شما به رویکردى نیاز دارید که با نیازهاى پروژه منطبق باشد و همه ى اعضاى گروه آن را بفهمند و پشتیبانى کنند.

مدیریت تغییر
یکى از موانع در راه اجراى موفقیت‌آمیز پروژه که متاسفانه به آن کمترتوجه مى شود، مقاومت فاکتورهایى است که مجریان معتقدند بیشترین سود را دارند. بیشتر پروژه‌ها تاثیر فرهنگى تغییرات ساختارى و فرآیند اصلى را دست ‌کم مى‌گیرند و در نتیجه با تمام تلاش هایى که آنها براى تغییرات انجام مى‌دهند نمى توانند از تمام نیروى نهفته ى موجود استفاده کنند.
تغییرات یک اتفاق یا رویداد برحسب شانس نیست. مدیریت تغییر، یعنى نظم و انضباط دادن به تغییر مدیریت به عنوان یک فرآیند، با توجه به این که ما انسان هسگروه نه ماشین هاى قابل برنامه‌ریزی. مدیریت تغییر، راهبرى آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پى در پى است.
ترس از تغییر طبیعى است. در حقیقت سازمان ها نیستند که تغییر مى‌کنند، بلکه افراد هستند که در طول زمان تغییر مى‌کنند. تغییرات هرچه بهتر مدیریت شوند، ناراحتى کمترى در دوره ى انتقال و تغییراحساس خواهد شد و آثار منفى بر بهره‌ورى کار کمتر خواهد شد.

خط مالکیت:
بسیارى از گروه هاى باز طراحى از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.
مدیر ارشد از طریق مشاوران خارج از سازمان و یا کارمندانش به بحران هاى عملیاتى پاسخ مى‌دهد. این در واقع یک عملیات نجات است. متاسفانه توانایى مشاوران خارج از سازمان در اجراى تغییرات اساسى سازمان کم است. این شانس براى کارکنان تا حدى بهتر است. در نهایت راه حل و نتیجه به مجریانى که هر روز با پروژه سر و کار دارند بستگى دارد. این بدان معنا نیست که مشاوران یا کارکنان بى ارزش هستند. منظور این است که میزان درگیرى و قابل اطمینان بودن این افراد روشن باشد. مالکیت در نهایت باید در یا خط عملیات باقى بماند، خواه تولید باشد یا خدمات مشترى یا حمل و نقل، یا فروش و …
مشکلات از همین جا شروع مى شود. در بیشتر موارد، آنهایى که به مشکل نزدیک تر هستند، نمى‌توانند آن را ببینند. آنها به ظاهر ‌در شرایطى هستند که به سختى به تغییرات تن مى دهند، در حالى که هدف مندى، تمرکز برون‌گرا، باز طراحى تکنیکى، دانش و پول ندارند.
به عبارت دیگر، آنها فرآیندهاى روز را مى‌شناسند، شکاف ها و موضاعات مهم را نیز مى‌دانند و مشتریان با آن ها کار مى‌کنند نه با مشاورین و کارکنان.
کارکنان و مشاوران براى ارایه ى راه‌حل، قابل اطمینان نیستند و راه‌حل اجبارى براى Line organizations به موفقیت منتهى نمى‌شود.
شما به هر دو گروه نیاز دارید. به line organization نیاز دارید تا نسبت به کمک هاى لازم هوشیار باشند و از دانش، راه‌حل ها و تجربه هاى آنها استفاده کنید. در عین حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون‌سازمانى نیاز دارید. به وجود آوردن این مشارکت و همکارى، وظیفه ى تشکیلات سود برنده‌ها و گروه باز طراحى است.
ترکیب گروه بازمهندسى
– ترکیب گروه بازمهندسى باید یک مجموعه ى متنوع باشد. براى نمونه:
– بعضى اعضا که به هیچ عنوان فرآیند را نمى‌شناسند،
– بعضى اعضا که فرآیند را از داخل به خارج مى‌شناسند،
– اگر مى‌توانید مشتریان را وارد این گروه کنید.
– یک یا دو متخصص تکنولوژی.
– بهترین، پرشورترین، مسئول‌ترین و آگاه‌ترین کارکنان.
– بعضى اعضا خارج از شرکت.

افزون بر این، تعداد نفرات گروه را زیر ۱۰ نفر بگیرید. اگر مشکل است برخى از اعضاى نماینده را برگردانید. اگر نتوانید گروه را در اندازه ى قابل مدیریت (زیر ۱۰ نفر) تشکیل دهید،

اجراى موثر کل فرآیند براى شما بسیار مشکل خواهد بود.

برچسب ها
نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

همچنین ببینید

بستن

This site is protected by wp-copyrightpro.com

بستن
قالب وردپرس