مقدمه
بهبود عملکرد:
عملکرد یک سازمان مستقیما به عملکرد افراد کلیدی آن سازمان بستگی دارد . بنابراین اکثر سازمان های پیشرو از سیستم ارزشیابی عملکرد برخوردارند و یا آن را به کار می گیرند. این سیستم اغلب سیستمی هدف دار است .
عملکرد پیشرفته ، تصادفی به وجود نمی آید ، بلکه نیازمند یک سازمان دهی خوب است .
یک سیستم خوب ارزشیابی عملکرد ، به مدیر این اجازه را می دهد تا به وضوح با اعضای تیمش در مورد کار مفیدشان ، اهداف کار و پیشرفت شخصیتشان صحبت کند . فرهنگ هایی که بهترین عملکرد را دارند .سازمان هایی که خواستار فرهنگ هایی با بهترین عملکرد می باشند ، نقاط قوتشان به شرح زیر است :
- شفاف سازی در مورد مقاصد اهداف.
- ارزیابی مستمر عملکرد و فیدبک .
- تخصیص برای عملکرد .
- پیشرفت شخصی افراد .
موارد ذکر شده از اجزای اساسی کار هر مدیر است. بهترین شیوه دستیابی به عملکرد مطلوب با تمرکز بر چهار رکن نامبرده در بالا میسر می شود .
مراحل کلی ارزشیابی عملکرد :
مرحله اول : شفاف سازی در مورد کاری که باید انجام شود .
مرحله دوم : تعیین اهداف .
مرحله سوم : بررسی عملکرد در کار .
مرحله چهارم : نجام بحث عملکرد .
مرحله پنجم : آمادگی برای بحث عملکرد .
اهداف یک سیستم ارزشیابی
اهداف کلیدی :
هرگز اهداف زیادی را در نظر نگیرید . به طور کلی هر سیستم ارزشیابی دو هدف اصلی را در بردارد:
۱- بهبود عملکرد انفرادی افراد
۲- پیشرفت شخصی کارکنان
فواید سیستم ارزشیابی :
۱- شناخت و درک عمیق تری از شغل و شخص
اغلب مدیران و اعضای تیمشان همواره به دلیل نداشتن فرصت کافی نمی توانند درک کاملی از ارکان کلیدی کارهای یکدیگر داشته باشند . یک سیستم موفق و منظم عملکرد ، این درک را با توجه به موارد زیر بسیار آسان ساخته است :
• گفتگوی مستقیم به طور منظم و مرتب
• خود شغل
• عملکرد افراد در حین کار
• رشد و پیشرفت شخصی افراد
۲- توجه به نیازهای واقعی شغل
هدف مداری که یک عنصر کلیدی در سیستم ارزشیابی عملکرد است بر نیازهای شغلی متمرکز می شود نه بر ارزش های واهی که بی ارتباط با فشارهای موجود در آن شغل هستند . اگر افراد ، اهداف سازمانی را جزئی از اهداف فردی خود بدانند این موضوع به نفع مدیران خط تولید خواهد بود .
۳- ارتباطات پیشرفته
در یک محیط کاری شلوغ و فشرده ، مدیران اغلب زمان کافی برای ارتباط با کارکنانشان ندارند . یک سیستم هدف مدار ، ارتباطات را در مسایل بسیار مهم از جمله کسب موفقیت در یک کار مشخص آسان می کند .
تعهد مدیریت
هیچ کدام از فواید مذکور تحقق پیدا نخواهند کرد مگر اینکه تیم مدیریت ارشد به طور فعال از مراحل ارزشیابی و مدیریت عملکرد بهره ببرد . تعهد آن ها به این مسئله ،حیاتی است.
• رفتارهای تعهدآمیز
• مدیر پس از معرفی چنین سیستمی ، باید کارها را به شکلی متفاوت انجام دهد .
• شما در صورتی می فهمید که یک فرد به روش جدید متعهد است که با دقت آنها را تحت نظر گرفته و رفتاری منطبق با این روش جدید از خود نشان دهید .
شفاف سازی در مورد انجام کار مورد نظر
در هر سیستم ارزشیابی عملکرد ، باید در موارد زیر به آگاهی و درک کامل رسید :
• اهداف کار
• دستاوردهای کلیدی شرکت
بسیاری از مدیران وانمود می کنند که اهداف یک کار ،مشخص و به طور وضوح قابل درک است که این تصوری نادرست است .
مشخص کردن اهداف کاری همچنین می تواند باعث روشن شدن مفهوم حوزه های کلیدی شرکت و اهداف آن شود.
حوزه های کلیدی شرکت
حوزه های کلیدی شرکت به بخشهایی از یک کار اطلاق می شود که برای دستیابی به اهداف کلی کار و کسب موفقیت در آن بخش ها حیاتی است.
حوزه های کلیدی شرکت :
• ارکان اساسی کار را شناسایی می کنند .
• در کارایی تاثیرگذار می باشند . ( با کمک به ما برای انجام کارهای درست )
• بیشتر بر نتایج کار توجه دارند تا میزان فعالیت ها .
تنظیم اهداف
تنظیم هدف به چه معنی است ؟
• تنظیم اهداف ، روشن می سازد که چه کاری و چگونه باید انجام شود .
• توافق در مورد اهداف کار ، بیانگر دلیل انجام کار است .
• شناخت حوزه های کلیدی شرکت کمک می کند تا آن حوزه های حیاتی که نیاز بیشتری به دقت دارند ، شناسایی شوند .
در تنظیم ماهرانه اهداف ، بر اهداف مهمی که باید در حوزه های کلیدی شرکت به آنها دست یافت توجه می شود . این امر به کارمندان کمک می کند تا به روشنی دریابند به چه چیزی برای رسیدن به اهداف نیاز دارند.
چه کسی اهداف را تنظیم می کند ؟
• تنظیم اهداف فعالیتی مشترک است بین منتقد و کارمندی که مورد نقد قرار گرفته است.
• در پیگیری تنظیم اهداف ، برای هر دو طرف باید روشن شود که چه انتظاری از متصدی کار دارند .
• اگر مدیران اعضای تیم خود را به طور کامل در فعالیت های تنظیم اهداف درگیر نکنند ، تمام اعتماد نسبت به سیستم مدیریت عملکرد هدف مدار از بین خواهد رفت .
• این اهداف سپس می توانند برای تعیین عملکرد طی دوره بررسی و همچنین انتهای آن ، به عنوان مبنایی در نظر گرفته شوند.
کیفیت اهداف
برای اینکه اهداف طی دوره بازبینی و در انتهای آن مفید واقع شوند باید :
• مشخص و قابل سنجش باشند .
• دست یافتنی باشند .
• چالش انگیز و انعطاف پذیر باشند .
• مورد توافق طرفین باشند .
بررسی عملکرد در کار
مراحل مستمر :
بسیاری از سازمان ها ، ارزشیابی عملکرد را در بهترین حالت به یکبار در سال کاهش می دهند که بیشتر دقت و توجه آن ها بر عملکرد سال قبل است .
کار بازبینی عملکرد به قدری مهم است که نباید تنها سالی یکبار انجام شود بلکه باید پروسه ای مستمر باشد. بنابراین دو تا سه بازبینی کوتاه ۱۵ تا ۲۰ دقیقه ای در طول سال به علاوه بازبینی پایان هر سال بهترین روش می باشد .
انگیزه
• ارزشیابی یا بازبینی منظم عملکرد اثر مثبتی در بالا رفتن انگیزه کارکنان دارد .
• افرادی که به نقد و فیدبک منظم عادت می کنند ، معمولا با انگیزه تر می شوند .
• چنین کارمندانی می توانند ببینند که به چه سمت و سویی در حرکتند و برای کسب موفقیت و شناخت فرصت دارند .
• سازمان نیز فرهنگ پیشرفت را گسترش می دهد .
تمرکز داشتن بر هدف
• عملکرد افراد باید در مقابل اهدافی که قبلا تنظیم شده اند ، بازبینی شود.
• با این کار مطمئن می شوید که عملکرد در برابر معیارهایی ، ارزیابی خواهد شد که برای موفقیت در کار به خصوصی طراحی شده اند .
• پیش از شروع دریابید که آیا احتمال دارد مسائل یا حوادث خارجی بر موفقیت اهداف تاثیرگذار باشند ؟
ارائه فیدبک سریع
بسیاری از افراد می توانند به خاطر آورند که در زمان ارزشیابی در مورد اتفاقاتی صحبت شد که در واقع هفته ها و یا ماه های پیش رخ داده بودند.
فیدبک ها را باید تا حد امکان نزدیک به زمان وقوع حادثه ارائه داد نه اینکه آنها را برای وقت مبادا نگاه داشت .
این کار بیشترین فایده را در موقعیت های زیر دارد :
• تغییرات لازمه در مورد عملکرد ضعیف .
• عملکرد خوبی که به تقویت مثبت نیاز دارد .
چنین فیدبک های مستمری باعث اطمینان خاطر می شوند که در پایان دوره بازبینی غافلگیر نشوید.
اداره کردن بحث عملکرد
طرز برخورد
در سیستم ارزشیابی عملکرد ، مرحله بعدی بحث رو در رو ، بین مدیر و اعضای تیم ( ارزشیابی شوندگان ) می باشد .
• این مساله حیاتی است که مدیر به بحث توجهی که شایسته آن می باشد ، مبذول دارد .
• بی احترامی به افراد در جلسه ، حامل این پیام خواهد بود که طراحی سیستم نیز طوری است که شما و یا کل سازمان ، آنها را به دیده تحقیر می نگرید.
آماده سازی
یک از مهم ترین عناصر در بحث ارزشیابی ، میزان و سطح آمادگی افراد است . آمادگی افکار باید زودتر انجام شود ، لازم است شما هر قسمت از بحث را با توجه به مرحله آماده سازی تنظیم کنید .
تنظیم جلسه
مدیر، مسئول است تا موارد زیر را برای جلسه تنظیم کند :
• در نظر گرفتن زمانی مناسب برای جلسه ، به طوریکه هیچگونه وقفه ای در آن پیش نیاید .
• تذکرات لازم پیش از شروع جلسه ارائه شود تا فرد بازبینی شونده بتواند خود را آماده کند .
• پوشش برای تماس های تلفنی .
• در نظر گرفتن جایی که تا حد امکان نیازی نباشد که افراد پشت یک میز بنشینند .
• فضای جلسه را تا حد امکان آرام و به دور از استرس نگهدارید .
بازبین شونده را کاملا در جریان بحث قرار دهید .
• این موضوع حیاتی است که فردی را که مورد بازبینی قرار می گیرد درگیر بحث ارزشیابی عملکرد کنیم . یک بحث و گفتگو ، تبادل نظر دو طرفه است .
• پیش از شروع بحث ، باید ارزش دخالت دادن بازبین شونده کاملا برای مدیر ارزشیابی روشن شود.
شنونده خوبی باشید .
• مهارت های دقیق شنیداری برای بحث های ارزشیابی ، حیاتی می باشند و بدون داشتن این مهارت ها ، فرد بازبین شونده تصور میکند که مدیر هیچ توجهی به نظرات او ندارد .
• خوب شنیدن به خصوص زمانی مهم است که نقد شونده ، عملکرد خود را بسیار بهتر از آنچه منتقد تصور می کند ، ارزیابی می کند .
بالابردن پیشرفت های شخصی
• یکی از اهداف اصلی سیستم ارزشیابی عملکرد ،پیشرفت های شخصی کارکنان است .
• شیوه برنامه ریزی عملکرد ، می تواند به عنوان برنامه پیشرفت شخصی اتخاذ شود .
توافق در مورد اهداف آینده
همان قدر که عملکرد گذشته ارزیابی می شود بحث ارزشیابی یا باید نهایی شود و یا روشی را برای توافق در مورد اهداف دوره بعد اتخاذ کند ، به عبارت دیگر به طور مختصر برآورد کنید که می توان چه اهدافی در سال آینده داشت و نظر بازبین شونده را در مورد آن اهداف بپرسید . با این کار برای شما موقعیتی پیش می آید که پیش نویسی از اهداف آینده داشته باشید و برای توافق ، نظر آنها را به اعضای تیم ارائه دهید .
در مورد حقوق بحث نکنید .
اگر چه سیستم ارزشیابی عملکرد و سیستم پرداخت حقوق باید نتایج و بازده همسانی داشته باشد ، اما بسیار حائز اهمیت است که در خلال بحث ارزشیابی ، هیچگونه بحثی در مورد حقوق عنوان نشود .
زمانی که قرار بر این باشد که در مورد افزایش حقوق در انتهای بحث صحبت شود ، فرد بازبینی شونده به جای اینکه در تمام طول بحث به ارکانی برای بهبود عملکرد فکر کند ، همه حواسش به مسئله حقوق معطوف می شود .
ثبت بعضی از نکات
سیستم های موفق ارزشیابی به صورت گفتگو و تبادل افکار مربوط به عملکرد و پیشرفت های شخصی می باشد نه پر کردن فرم ها . اما بهتر است که مطالب کوتاهی را به صورت نت برداری یادداشت کنیم که این کار را می توان بر روی یک کاغذ سفید یا با پرکردن فرم های ساده ای انجام داد .
به بازبین شونده نیز باید این فرصت داده شود که هر نوع مطلب ثبت شده را مرور کند .
مطالبی هم که در فرمی قبلا نشان داده شده و ارائه شده اند تنها برای ثبت کردن می باشند و تاکید اصلی بر تبادل نظرات است .
پیگیری
برای اینکه مدیران مطمئن شوند که به تعهدات عمل شده و عملکرد به طور منظم بازبینی شده است ، باید از داشتن مراحل پیگیری مناسبی مطمئن شوند .
این کار را می توان به سادگی انجام داد به این صورت که یک دفتر یادداشت روزانه تهیه کرده و به موضوعاتی که نیاز به پاسخگویی در یک مدت زمان محدود دارند رجوع کنیم . با این روش شما باید نتایج بازبینی را پیگیری کنید در حالیکه به تمام مواردی که قبلا متعهد به انجام آنها بودید نیز عمل کنید .
ویژگی های اساسی سیستم تاثیرگذار
نظر اجمالی
پیشرفت مستمر عملکرد ،خود به خود حاصل نمی شود ، بلکه باید مدیریت شود .
مدیریت کاری است که به کار گروهی تیم و همچنین به کار هر کدام از مدیران بستگی دارد . لازم است که ویژگی های سیستم های موثر زیر در یک شیوه سازمانی ادغام شوند :
• احساس تعهد قوی مدیر ارشد
• سطح بالای شرکت وابسته
• آموزش سازمانی مناسب
• هماهنگی در شیوه کاربرد
• احساس تعهد شدید خط تولید با شناخت منظم از عملکرد خوب
• نتایج حاصل از بازبینی عملکرد ، هماهنگ با سیستم های پاداش باشد .
تعهدات مدیر ارشد
مدیر ارشد باید به تمام موارد سیستم ارزشیابی عملکرد ، متعهد باشد . تعهد به یکسری اخلاقیات گفته می شود نه یادداشت یا بروشوری که در آن حمایت یا پشتیبانی نشان داده شده باشد . هر هدیری ( به خصوص مدیر ارشد ) باید رفتار خود را مورد ارزیابی قرار دهد تا نشان دهنده متهد بودن وی باشد.
رفتار و برخوردهای تعهدآمیز
رفتارها و برخوردهای تعهدآمیزی که مدیر ارشد مستلزم داشتن آنها می باشد عبارتند از :
• با به کارگیری مرتب روش بحث های رسمی و غیر رسمی با افراد همه سطوح ، سیستم را به طور فعال ارتقا دهد .
• سیستم را کاملا در اختیار تیم خود به کار برده و سپس از اجرای آن در سازمان ، مطمئن شود .
• مطمئن شود که مدیریت عملکرد ، یک حوزه کلیدی برای هر مدیر است .
• باید به طور مرتب بررسی کند تا مطمئن شود که سیستم مدیریت عملکرد توسط اعضای گروه مدیر ارشد اجرا می شود . در اینجا تاکید بیشتر بر کیفیت بررسی ها می باشد تا بر زمان اجرای به موقع آنها .
مشارکت بالای اعضای تیم
سیستم های موفق ارزشیابی عملکرد از مشارکت بالایی برخوردارند . در یک سیستم هدف مدار ، تمام کارکنان باید در مراحل تنظیم اهداف برای عملکرد آینده آن ها و همچنین در بررسی آن عملکرد ، مشارکت داشته باشند .
بسیاری از سیستم های قدیمی بخاطر عدم مشارکت اعضای تیم ، شکست خورده اند .
فوایدی که سطح بالای مشارکت می تواند داشته باشد عبارتند از :
• بالا رفتن تعهدات فرد نقد شونده به اهداف مقرر شده .
• بهبود اساسی ارتباطات بین مدیر و اعضای تیم .
آموزش
بسیاری از سازمان ها ، سیستم مدیریت عملکرد را به مدیرانی که قرار است این سیستم را به کار برند ، بدون ارایه آموزش کافی معرفی می کنند . بدون ارائه چنین آموزشی ، سیستم به طور حتم با شکست مواجه می شود .
سه نوع مهارت ویژه ای که مدیران به آنها نیاز دارند عبارتند از :
اولین مهارت ، تنظیم اهداف می باشد . تجربه نشان داده که اکثر مدیران در تنظیم اهدافی که نیاز ضروری به شفاف سازی و اندازه گیری دارند ، به کمک نیاز دارند .
دومین مهارت ، مدیران برای تبادل نظر متقابل در بازبینی عملکرد ، به مهارت های مربیگری و مشاوره نیاز دارند تا در انجام بحث ارزشیابی به آنها کمک کند .
سومین مهارت ، اینکه اغلب آنها بالابردن سطح مهارت های تاثیرگذار در مدیران را مناسب نمی دانند . چنین مهارت هایی در هر مرحله از مراحل ارزشیابی مفید می باشند .
ارائه چنین آموزش هایی فرصتی را نیز به وجود می آورد تا ترسی که شاید مدیران در ارائه سیستم ارزشیابی داشته باشند ، از بین برود.
آموزش برای فرد بازبینی شونده
آموزش برای کسانی که مورد بازبینی قرار می گیرند اغلب نادیده گرفته می شود . این کارمندان نیز از سیستم واهمه دارند . از این آموزش می توان به عنوان یک حلقه اتصال گم شده برای سازمان هایی نام برد که تقریبا تمام کارها را درست انجام داده اند ، اما در آخر کار ، کارمندان را بدون ارائه و بهبود مهارت ها و ارتباطات مناسب به حال خود رها می کنند .
سازمان هایی که برای آموزش مدیران و کارمندان خود وقت صرف می کنند ، طی اجرای دوره سیستم ارزشیابی عملکرد ، فواید آن را درو می کنند .
هماهنگ باشید
اجرای هماهنگ سیستم ارزشیابی عملکرد در سازمان الزامی است . بدون این هماهنگی شما قادر به اجرای این سیستم نیستید.
• نتیجه عدم سازماندهی مناسب را می توان در کارمندان ناراضی در بخش های مختلف سازمان مشاهده کرد .
• بهترین شیوه دستیابی به این هماهنگی ، این است که کاری کنیم که مدیریت عملکرد ، کلیدی ترین مدیریت محسوب شود.
• مدیران ارشد باید با دقت بر مدیریت عملکرد نظارت داشته باشند و تمام موارد را یک به یک بررسی کنند تا از هماهنگی در شرکت مطمئن شوند .
ثبت عملکردهای خوب
عملکردهای خوب باید به طور منظم ثبت شوند گرچه در سیستم پولی انجام این کار لزومی ندارد .
مدیران فرصت کافی ندارند تا از دستیابی به یک موفقیت تجلیل به عمل آورند . لازم است مدیران در جایی که عملکرد به خوبی انجام می شود از کارمندان تمجید کنند . مدیرانی که این کار را به طور مرتب انجام می دهند همواره از فواید داشتن کارمندانی با انگیزه بهره می برند .
ارتباط بین سیستم پاداش و سیستم مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد و سیستم های پاداش گرچه در زمان های جداگانه مطرح می شوند باید به هم پیوسته باشند .به عبارت دیگر ، بحث مالی باید جدا از بحث عملکرد باشد اما نتایج باید مشابه باشند .
نتیجه گیری
• سیستم ارزشیابی عملکردی که به خوبی و با موفقیت اداره شده باشد هم برای افراد و هم سازمان هایی که برایشان کار می کنند مفید است.
• سازمان هایی که قصد و نیت آنها دستیابی به موفقیت است ، نیاز به ایجاد فرهنگی دارند که موفقیت ها را ارج نهد ، یک سیستم ارزشیابی یا بازبینی که نتیجه محور می باشد ، به ایجاد و حفظ چنین فرهنگی کمک می کند .
• دستیابی به موفقیت در اجرای چنین سیستمی نیازمند تعهد و کار سخت تیم مدیریت است .
• بازبینی عملکرد یک سیستم مرکزی در درون مدیریت است .
• سیستم های ارزشیابی موفق ، عملکرد پیشرفته و پیشرفت شخصی افراد را در پی خواهند داشت .
• مرکز توجه سیستم باید بر روی نیازهای واقعی کسب و کار شرکت و شغل افراد متمرکز باشد .
• برای اثربخشی ، مدیران باید بر حوزه های کلیدی شرکت دقت و تمرکز داشته باشند .
• اهداف باید مشخص ، قابل سنجش ، دست یافتنی ، انعطاف پذیر و مورد قبول طرفین باشد .
• بازبینی عملکرد باید مستمر بوده و همراه با ارائه فیدبک های منظم در طی سال باشد .
• افراد را باید تشویق کرد تا عملکرد خود را ارزیابی کنند .
• آماده کردن جزئیات توسط هر دو طرف پیش از بحث عملکرد ضروری است .
• بحث های عملکرد یک مرحله ارتباطاتی دو طرفه است .
• بحث عملکرد را از هر گونه بحثی در مورد حقوق جدا نگه دارید .
نویسنده : فرانک اسکات – لنون
ترجمه و تدوین : دکتر علی دنیادیده- ناشر : انتشارات اندیشه آریا- چاپ اول : پاییز ۱۳۸۶